提及国内的前期料行业，大台农是不可忽视的一匹“黑马”。在短短十年间，大台农集团从最为激烈的广东省饲料业竞争中脱颖而出，凭着独特的技术、产品、管理模式跻身于一流前期料企业之列。将教槽料做到极致之后，大台农又开创出比肩国际品牌的母猪料产品，迅速走出广东，走向全国市场。
大台农集团董事长章健介绍，目前该集团自建了三个工厂，近两年通过并购重组控股了十多家分公司，已在全国范围内拥有十多家工厂。2015年销量50万吨，全年销售额为30亿元，而牵动这个庞大数字的是大台农副总经理陈建开提出的——独具大台农特色的“无标准”营销。
做强做大广东到做大做强全国
大台农在全国有10多家工厂，去年销量50万吨。集团3000多名员工中，工作7年以上的超过七成。
大台农，这个年轻的预混料企业的总部坐落在广东省广州市从化高技术开发区，低调地偏居一隅。在占地100亩的空间里，高配置、现代化的工厂有序地生产，运货的卡车进进出出，把一批批优质产品运往全国各地。
与车间的热闹相比，大台农总部办公楼却安安静静，没有前台接待人员，没有办公室主任，也没有秘书，公司员工各司其职，尽职高效。来访者可径直走进章健的总经理办公室，第一印象就是广东企业的务实、不事排场。支撑这个企业运转的核心不是传统企业的“金字塔”式的层级体系，而是民主式、扁平化的管理模式。
在十年间，大台农从“珠三角-广东-华南-全国”四连跳，一步步成为全国性企业，与其对技术的执着、对营销的创新以及产销分开的经营模式密不可分。大台农在饲料领域开启了“服务营销”的先河，正当行业风靡服务营销时，又华丽转身为技术驱动型企业，重视基础研究，在自有的5个万头猪场里，紧张有序地排满各类试验，积累母猪、仔猪饲养过程中的营养学和保健方面的数据。“技术服务”已经在大台农的营销体系中消失，章健解释道：“如果产品足够好，要技术服务干什么？”
对技术的专精让大台农赢得了同行的尊重。目前，大台农为200多个饲料企业、养殖集团提供核心料或代加工服务，据此树立品牌，并得到更专业的用户反馈。在产品层面奠定稳固基础之后，大台农开启走出去的战略。三年前，一家云南的饲料企业慕名而来寻求合作，经过大台农的控股和改造后，该公司的销量在半年间由500吨增至3000吨，并具有良好的盈利能力。紧接着，一家沈阳的企业也上门求合作，半年之内销量从2000吨做到了5000吨。
从华南到西南，再到东北，大台农摸索出一条可复制的跨区域发展模式，并主动走出去寻找合作伙伴。两年内，大台农的产能已通过控股合作辐射到云南、江西、天津、贵州、沈阳、哈尔滨等地。对于合伙人之间常见的利益分配问题，大台农的原则是“企业管理层的分配比例高于股东”，以舍得的智慧和远见，确保了并购企业原始团队的利益和积极性。
做大做强全国市场是大台农下一步的战略规划。陈建开介绍，“走出去”的步伐不会受到“猪少了”的影响，2016年将继续控股3-5家饲料企业。
打通最后一个奶头，塑造高端母猪料品牌
大台农采用不计成本的“傻子战略”，成功打通最后一个奶头、塑造高端母猪料品牌。
产品和技术始终是大台农赖以成长发展的核心基因，这也是董事长章健亲自抓研发的原因。四年前，大台农开始专注研究母猪料技术。在文献不够、相关研究少、南北差异的研究更少等因素制约下，大台农紧抓基础研究，但因受制于母猪的生理周期和气候轮换，一个可靠的实验数据往往需要三年来获取。
陈建开描述母猪料产品和市场开发采用的是“傻子战略”，即不计成本地完善产品，添加丰富多元的有机氨基酸、多维、微量元素和糖，通过营养保健的方式维护好母猪的子宫、乳房、消化道。就怀孕料而言，行业普遍不重视，甚至以“中猪”的营养标准来做，大台农却认为可以控料但不可以控营养，只有打好母猪的营养基础，才能缩短产程、增加仔猪的均匀度和活力，良好的仔猪活力又能反过来促进母猪泌乳，达到泌乳系统和子宫的健康。
陈建开介绍，大台农高营养规格的怀孕料使用效果好，可以把分娩时间平均缩短20%，大幅降低了母猪子宫损伤发炎的概率，但产品目前仍处于亏本状态。他认为，为了教育市场、扭转用户的惯性思维，行业需要一个企业用傻子精神把优质怀孕料做出来。
在大台农的产品理念中，母猪料是一个环环相扣的产品体系，通过怀孕料打好母猪的体质基础，再通过哺乳料把母猪的健康度、采食量、呼吸道、泌尿系统等维护好，才能确保仔猪健康成长和母猪顺利过度到下一个生育阶段。除了添加有机氨基酸、多维、微量元素和糖份以外，大台农哺乳料还增加了高科技中药提取物和发酵等工艺，精益求精做好适口性、消化率、泌乳、保健效果。
最直观的效果，是打通最后一个奶头，这在PSY逐年提升的养猪业，是最直接的效益发动机。
以一线业务员为本，老板是高级服务员
在一个企业中，所有的生产、研发、销售、服务都起源于人。与多数企业的机械化管理不同，大台农崇尚“以人为本”的企业文化，认为一线业务员是最直接的价值创造者。大台农的一切架构都是为了服务好业务员，业务员继而以十分的热情投身为客户创造价值中去。
大台农集团现有员工3000多人，陈建开介绍，超过70%的员工在大台农服务7年以上。“老员工的文化就是企业文化”——在创始人眼里，能为客户创造最稳定价值的人群就是资深员工。
团队的稳定跟大台农重服务和分享的文化分不开，章健、陈建开的自我定位是高级服务员，“权力是拿来服务的，不是拿来管理的”。于是，业务员哪里有困难，他们就会出现在哪里，并以教练的身份引导他们，以开拓的能力和精神激励他们。
作为大台农的营销工作负责人，陈建开深知销售是富有挑战、需要创新的工作，因此要权力下放、让员工自我管理，企业高层和中层要把业务员视为最重要的客户服务好。为了激活业务员的创造力，大台农提出新颖的“底线思维”，即除了“长期亏损的、市场混乱的、死呆账的”不做，一切为客户创造价值的都可以做，把话事权交给市场的真实需求。
创始人笃信曾国藩的一句话“利可共而不可独，谋可寡而不可众”。在“利”方面，大台农跟员工与合作伙伴采取了共享的方式；而在“谋”方面，创始人认为自己应该有远见和担当，把决策的重担、风险扛下来。
观察其营销体系，大台农没有固定套路，而是以一线业务员为根本，自上而下创造良好条件服务好他们，进而让业务员迸发出最具创造力的行为，为客户创造价值——这就是大台农无标准营销的精髓。