30年饲料企业发展的脉络来看，任何企业，昨天的优势也许就是今天的劣势，颠覆无处无时不在，一招鲜吃遍天的好事永远不存在。革自己的命永不只是格局心态的问题，智慧远见才是核心。
80-90年代末，饲料经过原始蛮眛无序的萌芽到外资企业进入中国为标志，以刘氏兄弟为代表，依托动物营养技术，民进国退，进入买方市场的强盛发展期，地方民营企业雨后春笋般发展。这一阶段属于典型的魄力、体制驱动阶段。如：正大集团、希望集团、大北农集团、禾丰集团等一大批企业雨后春笋般出现。
随着饲料工业和养殖业的不断发展，粗放的产品定位已经满足不了养殖业对养殖效率的需求，针对养户痛点，以台湾安佑、金新农等为代表的精细化前期料，在市场推广上取得了丰硕的回报。这阶段属于典型的差异化定位、养猪理念输出的重要阶段。
规模型企业饲料技术差异化阶段性竞争力逐步消退，市场出现了客户精准定位、营销模式创新的新格局，双胞胎成为这一时期的典型代表：聚焦50头母猪一下散养渠道市场，聚焦市场一米宽、决绝的价格战、重兵饱和攻击，攻城掠地，势如破竹。这一阶段属于典型产品同质化下的销售强杀阶段。
新希望因为当年的魄力、机遇、机制可以成为中国的首富、饲料厂可以迅速遍布大江南北，但他今天的在各区域单厂猪料销量小的可怜，多年前投资养猪、举办养猪大学、大举进军肉联食品深加工行业，融资手段、人才储备、配套工具行业翘楚，为何落得这般结局?要么是当家人对这个行业不感兴趣，要么是当家人运营上力不从心，请问还有别的原因吗?2016年新希望宣布88亿重金打造区域产业链一体化经营战略之路，期待新上任不久走向前台的刘畅及联席董事长陈春花老师运筹帷幄，重回巅峰!
结论：体制可以成就一个企业，也能毁灭一个企业。
安佑集团当年因为差异化产品定位、不断挖掘前期料痛点以及引导养猪需求，在饲料竞争中找到行业短板，成就安佑这样的企业异军突起，迅速取得市场收益和品牌优势。但在过去的几年，行业前期料技术得到不断的提升和日趋普及，安佑在这个版块的优势如强弩之末，竞争优势逐渐弱化。安佑今天的前期料贡献率迅速减弱，企业正回归到规模化产品组合以及低碳概念养猪的转型路上。
结论：产品定位可以成就一个企业，行业技术迭代升级加快，信息交还越来越频繁，竞争无孔不入的今天，追求产品技术差异化一直领先面临巨大挑战，也是一个很不靠谱的肥皂泡。
双胞胎集团精准的市场定位、巧妙的产品衔接、聚焦区域强攻歼灭战，让这家猪料企业在过去的十年发展如日中天，但今天随着定位主体漂移，销量不断下滑，双胞胎不得不面临客户群定位的再次调整。2014年借鉴正大集团“猪三乐”转战规模猪场失败，2015年再战规模猪场“三胞胎直销”，危机面前不断冲锋、试错是一种勇气，更是一份责任。
结论：变是唯一的不变，趋势面前没有不变的常胜将军，未雨绸缪方显英雄本色。
饲料业、养猪业经过楚河汉界、相互独立的各奔前程，到今天这条路已经走到了必须给出答案的节点。我们接下来该怎么走?路在何方?其实我们有一部分企业已经和正在给出答案。
广东温氏今天成为行业广为谈资的话题，背后的根源是什么?值得我们产业链各板块的大佬们深思。记得我在几年前曾经说过：温氏今天和我们饲料企业既不是竞争对手、也没有相互交集，看上去平静安好，其实他才是饲料企业未来发展最强劲的对手，是我们饲料企业给了温氏韬光养晦的20年潜心专注养猪发展的黄金时期，今天我们突然发现，温氏所到之处，过去饲料企业成片的养猪户成为了温氏产业链的一部分，大部分甚至成片的猪由之前的“商品饲料猪”变成了“公司猪”，也就是说我们饲料最终的根被他人连根拔走。这就是温氏在一开始就选择了正确的行业切入定位起了至关重要的作用。但回头看我们大部分饲料企业喜欢短平快、喜欢拈轻怕重、喜欢走捷径，这就是选择之后必须承受的结果。
结论：看不见、看不懂、看不起、来不及，我们畜牧业也不例外。
过去我们部分饲料企业在惯性思维的影响下，延伸产业链进入养猪业，用饲料工业化的思维布局养猪战略，忽略了养猪业属于第一产业的根本属性，让我们很多饲料企业吃尽苦头，甚至死里逃生。但经过2006年到今天，十年的试水交学费加上温氏寄养模式在生产效率、发展速度上的成功启示，更多的饲料企业正在加速进入养猪业领域，用公司+家庭农场模式拓展自己的势力地盘，也取得了较好的效果。
XX饲料集团在2006年涉足养猪业，经过十年时间，缴了几个亿的学费，到2014年才痛下决心把公司战略重心转移到养猪业，经过2年的不断调整、总结完善，现在PSY提升到23-25头。这是用巨大的亏损和风险才换来今天这样一个较好的局面。其实，他只是饲料行业介入养猪业的一个缩影和代表，这样的企业应该不在少数，一个饲料企业养不好猪是一个值得深思的问题，我们的客户都是养猪的，我们自己养不好猪，却天天大嚷着教我们的客户养好猪，这是我们饲料企业忽悠客户的惯用套路?还是我们有心无力的美好愿望?其实饲料企业养不好猪也很正常，不一定非得我们饲料企业大包大揽费力不讨好去做我们不擅长的事，因为术业有专攻，做自己该做能做好的事，要么不做，要做就做出效果价值来。这也许就是畜牧业发展先天不足导致我们更多的饲料企业越来越多的养猪户黯然出局的根源所在吧。
行业深度变化的时期，在这个圈子里的企业，不分大小、南北其实都在承受着转型变革带来的焦虑和困惑，这也许不是坏事，从某种角度上来讲，在一个新的形势还未完全成为主流前，对所有饲料企业而言，又迎来了一个相对公平的时刻，只是你需要把控好行业发展的趋势，为自己做出正确的战略发展路径。
山重水复疑无路，柳暗花明又一村，当下我们饲料行业不同类型的饲料企业，我们的又一村在哪里?过去我们相信中小饲料企业还能固守一隅成为地方强势土豪企业，今天，面对行业竞争无孔不入的今天，再谈做区域单业饲料强势企业，无疑是幼稚的。尤其是我们中小饲料企业将怎么转型?怎么生存下来?要想在这个行业继续走下去很难有更多的有效的战略选择，路已经越来越窄了。要么在还值钱的时候抓紧找到合适的下家接盘，离开这个行业或则和下家一起成为他的一部分。要么在有条件的情况下，抓紧设计切入区域产业链闭环模式的资源整合和差异化切入，形成一个独立的小价值链循环体系，做一个区域产业链闭环的强势企业，做一个值钱的区域产业链闭环企业，进有可被整合的价值，退有可深耕的基础。
