节点一:环境变了!
中国农牧企业面临的最大的变化是环境的变化。
1、中国经济发展速度下来了
过去的36年中国经济高歌猛进,农牧企业、代理商、养殖户都可躺着赚钱!现在经济发展速度下来了,赚钱难了!原来可以躺着赚钱,现在跑着就不一定能赚钱,这是个突然出现的大问题,很多企业家不知道如何办。
2、企业的发展目标变了
以前是企业提供更好的产品和服务,但现在企业服务的核心是解决顾客问题,就是怎么给顾客提供解决方案。服务目标的变化又带来一个问题,就是顾客能力变了,一方面因为互联网,今天的顾客拥有无限的信息,甚至比企业还多;另一方面,顾客有能力判断这些信息并作出选择了。
3、“紧密地与客户在一起”是企业发展的核心
每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。
所以我们不能用传统产业这样的表达方式来看待今天的各行各业。某种意义上来说,每个行业都在互联网的环境下,每个行业都需要具有互联网的特征,只是在不同的行业这些特征表现的方式不同而已,但核心就是如何与用户紧密地在一起。
节点二:面临的挑战变了!
1、要从消费端的需求来看企业的任务是什么?
消费者到底要什么?这是农牧企业要第一关注的要素。养殖场要什么样的饲料、兽药、添加剂、器械、服务?消费者要什么样的蛋、奶、肉?这是品牌问题、用户系统教育问题,行业文化问题、国家经济发展的阶段性文化问题。
2、消费端的满意度决定我们农牧行业的高度。
目前整个农牧行业的价值不是由我们这个行业说了算,是由消费端决定的,很多专家讨论比较热的“供给侧”与“需求侧”问题,也正是我们农牧行业面临的最大问题!大家要吃安全肉,要吃安全蛋,问题是谁是安全的?如何让消费者相信你是安全的?
节点三:拥抱客户是王道!
这里有三个问题:
一拥抱什么样的客户?
二客户不让你拥抱怎么办?
三是如何能抱紧客户?
拥抱客户以客户为中心,从企业外部来看,有三个小的“节点”:第一,食品、农产品消费这一端,快速步入了移动互联时代。它步入的速度很快,这就是“有效供给”问题,很多人不吃猪肉,不吃鸡蛋,为什么?感觉不安全!我们如何做让他们感觉安全?认证、教育、检测、证明、体验、宣传!第二,整个农牧养殖业的产业价值裢需要重新调整。饲料、兽药、养殖、器械、食品等各环节不是孤立的,最后呈现在我们用户面前的是:营养、成本、质量、便利、可靠性等。整个价值链的概念全部颠覆,这个行业会因此发生根本性的变化,有理想的企业家要快速布局,找准自己的角色。第三,社会要求整个行业是可追溯的。我们这个行业整合很快,整合的结果,安全可靠是最重要的。正是因为这样的变化,我们要反思企业努力的方向符不符合行业发展的规律,符不符合顾客的期望。
节点四:向消费端要利润!
未来农牧企业的盈利一定来自于从消费端,而不是养殖端,这个时候养殖户的价值就要被重新定义。“温氏模式”目前看是很具有竞争力的,温氏整个模式当中的核心,就是要养殖效益最大化,而养殖户本身成为了养殖价值的保护点,它的模式在今天是具有可持续的。如果温氏解决从生产端到消费端的直接链接,只要这个问题他解决掉,温氏已经在这个行业中走在前端,所以你对这个行业的顾客价值要有一个全新的认识,价值来源于消费者,那消费者对你认可中很重要的环节就是要把养殖的价值释放出来。
节点五:帮助客户创造价值
我们都要有一个很重要的认识,就是顾客可以解雇我们所有人,哪怕你是老板。当我们理解到这一点,我们就要有所改变。这些改变是什么?就是我们要回到本质当中,就是你做的所有事情是要对顾客有所帮助的。 所谓顾客价值是你所有的东西是不是站在顾客的角度思考,这是非常重要的要求。养殖户和消费者,这两大群顾客是不是真的理解我们的价值在哪里。
节点六:帮助养殖端做价值创造
我们农牧行业其实一直在从养殖端获取价值,所以饲料板块一直很好做、很稳定、很赚钱,但是做养殖就不一定,做食品也不一定。其原因是过去农牧行业价值获取是从养殖端来的,未来行业的价值一定要从消费端开始,养殖端应该不是获取价值,必须为养殖端创造价值才对。
节点七:构建利益共同体
做一个企业一般要有三个构成要素:顾客、员工、股东,他们是构成公司的核心要素,所以我们必须对员工负责,必须对顾客负责,必须对股东负责,这个叫利益相关者。今天出现了:供应商、制造商、中间商、终端零售商,这个叫价值相关体,由他们决定价值。之前公司能生存下来只要利益相关者达成共识就行,但是在今天,你想活得好,必须是价值相关者达成共识。如果价值相关者不能和你达成共识的话,你就要被淘汰。这是我们今天做企业和之前做企业最大的不同,也就是说:我们最大的挑战就是既要构建一个利益共同体,同时也要打造一个价值共同体。当利益共同体和价值共同体都能够发展的时候,我们才能找到发展的机会,如果做不到就要被淘汰出去,所以这需要我们做根本性的调整。
今天的农牧企业要想成功,必须从你的供应商到你的生厂商,大家一起共同成长,而不是企业自己在成长,但是我们看到很多企业成长非常的快,像大北农、双胞胎、温氏等?先不说这些企业的模式是不是可以一直整合,但有一点是确定的,你必须跟整个价值共同体共同成长,不是企业自己成长,你企业自己成长已经不再是你的成功要素,今天的市场变化就是跟规模没有关系,一个小企业瞬间可能变成很大,可能一个大企业就没有办法转型。
节点八:再造战略大单品
大单品的价值
如果把大单品视为销量较大的产品,那就完全错了。战略性大单品至少有三个价值:一是战略性大单品托起品牌;二是战略性大单品是其它系列产品的护身之所;三是没有战略性大单品就没有江湖地位。
节点九:把优秀的人才推到企业最前端。
海尔从开始转型到今天基本上有两个结果跑到行业前端,第一个结果叫“倒三角”。三角的顶尖是海尔整个组织结构的前端,倒三角把优秀的人才推到最前端,跟华为的铁三角其实是一个概念。优秀的企业共同的特点是:优秀的人一定是在一线,如果你认为优秀的在二线的话,这个企业已经处在一个不优秀的地方,你优秀的人去了二线,二线的人产生不出任何经营的价值,他只产生管理价值,但管理价值本身就是成本,管理始终要用经营成本,如果管理只对绩效负责的话,那么必须用经营成本,管理最大的价值只是把成本降低而已,也就是说优秀的人不应该去做管理,而应该去做经营。但现在发展了十几年的农牧企业,很多优秀的人员都在做二线的管理工作,这就使得我们有十几年的公司面临着巨大的挑战,这个挑战就是如何让管理走向经营。(来源:中国兽药策划网)