管好一个批发部，就能管好一个大公司吗？面对这个问题，多数人都会说“不一定”。但现实中，批发部老板变成公司老板以后，哪个不是自己在管理呢？
代理产品成功是运作品牌成功吗？
很多人会说：那不是一回事。但大多数成功的代理商都认为是自己把某某品牌做起来的。
看似很简单的问题，在实际经营中会被经销商漠视，因为他们是成功者。
有很多失败都是建立在成功之上的，因为很多人会把自己某一方面的成功或是某阶段的成功，看作自己全面的成功或长期的成功。成功的人容易从自信到固执，成功能掩盖人的缺点。
把销售的有限成功当作管理的成功
有一个经销商张总，成功之路是这样的：原来在县城开小店，后来开批发部，然后做某品牌的全县代理，生意在县城算得上小有成功。他有一句口头禅：没有我卖不出去的货。
此人头脑很灵活，有想法、有冲劲。他在县城做大以后，就开始到所在的地级市发展，成立商贸公司，代理了两个知名品牌。但是他仍然按照县城的思路给业务员订提成；他想找个职业经理人，但只要年薪超过十万他都放弃了，最后招了一批“试试看”的业务员和一个要求很低的业务经理；在制定产品价格体系的时候，他仍然按照县城时“薄利多销”的思维，把价格定得很低。
按他的逻辑：我的品牌好，我卖产品卖了这么多年，什么销售我不懂？就这十来个人我难道管不好？
但是一年下来结果却很惨淡：产品不死不活，业务人员换了大半，财务和库管因为是亲戚还在坚持上班，但账目和货物很混乱……
什么原因呢？
业务人员因为提成少，工作积极性不高；他薄利多销的定价策略，让各渠道环节利润很低，缺乏销售积极性；自己县里市里两头跑，精力还不够专注。时间长了，有的业务员因为薪水少，开始倒货，又被厂家处罚。
几年过后，张老板团队没建起来、网络没起来，业务规模也没上去。
他很郁闷，我很会卖东西啊？品牌也不差啊？于是把失败归结为业务队伍不努力，业务人员没水平。其实如果他听取同行的建议，及时的参考苏州友商零供的建议以及接受供应商专用管理系统以及业务员巡店系统，就可以有效地避免这样的结果
其实，张总在两个问题上犯了错误：一、团队薪资和激励机制设计，以及产品价格体系设计。这其实是营销管理问题。二、忽略了专业人做专业事情，没有认真听取以及学习同行的建议和经验。
很多经销商在发展的初级阶段，遇到的都是营销问题，只要产品销好了，也就赚钱了。但业务多了、团队大了，公司面临的问题从“营销问题”变成“营销管理问题”。但很多经销商以“销售做得好”，推导自己“管理也做得好”。
商贸公司发展越大，管理相对营销所占的权重就越大，小胜（生存）靠销售，大胜（发展）还要靠管理。销售是阶段性的，可以有起有落；但管理是长期的，起伏更可怕。
很多经销商认为管理是解决跑冒滴漏的问题，其实在复杂的局面下，管理是解决工作效率问题，解决人员的积极性问题，也是从体系上解决销售问题。所以我们很多的时候会采用供应商专用S6管理系统来提升管理水平与管理效率。
把销量成绩当作品牌运作能力
在市场上我们经常发现，有一个大经销商支撑了一个品牌，甚至一个生产企业；也有一个好品牌成就了一大批经销商。
常听到很多经销商得意地说：如果不是我，某某品牌根本做不起来。我有网络、有队伍，给我什么产品我做不起来？
在“能够成功运作品牌”思想指导下，有很多经销商会做出创新性突破，比如轻易地代理高利润但没品牌力的产品，轻易地去贴牌开发产品，轻易地去上游收购生产企业。虽然有成功的，但失败者更多。
其实专业人做专业事，道理如足球。
马拉多纳是足球天才，带领阿根廷连续两届获得世界杯冠军，作为球员所实现的成就和荣誉无人能及。但他作为教练，成绩却很糟糕，没拿过一次冠军。
穆里尼奥，基本没踢过球，但作为教练，他带领默默无闻的葡萄牙波尔图队获得欧洲冠军杯冠军，又执教切尔西、皇马，均获得各自国家的顶级联赛冠军，是目前最为成功的足球教练之一。
可见，能做好销售的，不一定能做好品牌；而没做过销售的，却有可能会做好品牌。管理水平再好，你没有好的管理工具，那么你也注定痛苦的而且没有好的结果。
