随着兽药市场竞争的日趋激烈，经销商也逐渐被卷入到这个复杂的环境中来，早在几年前卖兽药的非常少，而且市场竞争也不像现在这样激烈，而如今在一个镇上，就有太多的兽药门市。因此现在的兽药经销商像原来那样去经营已远远不行了，如果让自己的经销事业能有再进一步的发展，那么经销商也要走一条向企业化发展的道路才行，不是单纯地为了赚钱而做，而是要当成自己的一份事业去经营才行。
举一个简单的例子，每天早晨是身体健康的人起得早还是不健康的人起得早?会有两种回答，但是换个角度想一想，起床的早晚与身体健康与否似乎又没有太大的关系。其实人与人之间的差别是很小的，小到对一句话的理解，所以要想把生意做大做强那么好的心态也是必不可少的。心态好了才能赚更多的钱。
一、经销商要关注两大变化
经销商要想向企业化发展首先应了解现今养殖结构的变化，如今的市场形势是这样的：养殖结构变化引发竞争格局变化，这一变化并未停止并将愈演愈烈!大型规模化养殖场的发展在递增，合同养殖的发展在递增，小规模养殖户的发展在递增，而散养户则在递减。
小规模养殖场的春天将在5年内进入高峰期，因为现在越来越多的农民工返乡，而他们看过外面的世界、有一点经济积累、又不甘于原先的普通农作并且有投资意识，那么选择种植和养殖或者种养结合的几率就会相当大。因此兽药经销商也应看到这个发展趋势，培养这样的一些合作伙伴。
其次，兽药经销商也同样要像企业一样关注动物保健企业的走势才行，随着发展常用药品生产企业将向规模化发展;药物预混剂将成为近阶段的亮点;抗生素类治疗药物的使用将逐步被限制;免疫增强剂、抗应激产品的需求将增加，而药物的使用量会下降;生物制药使用越来越广泛;植物提取物仍需规范并将普及使用。
二、厂商关系的共同支撑点
现在进入信息时代，信息越来越对称，使得经销商和企业之间越来越注重诚信，所以必将导入诚信时代，因此企业间的合作越来越透明、利润也逐渐共享，而且持续发展。比如在5月12日发生地震的时候，在知道消息的第一时间，六和集团就加大了磷酸氢钙的采购，果不其然在后来的日子里，此产品涨价涨得特别厉害，所以说现在无论是企业还是经销商都要时刻地关注和利用一些信息才行。
1．厂商关系的三种定位
一夜情式双方都只注重蝇头小利，建立的只是一种临时合作关系，而且每次都是单笔交易，这样双方的合作就不稳定。
情人式双方的情绪化都比较严重，从不为对方考虑，以自我为中心。建立的是友好的合作关系但是承诺有限，合作相对稳定。
夫妻式双方经历风风雨雨，互相了解、互相谅解、互相理解、共同求解，形成的是一种战略伙伴关系，双方共享市场，共同发展，关系比较稳定。这也是真正的厂商关系，形成这样的一种关系，厂商之间才能形成永久的合作。
2．厂商利益共同体的支撑点
从企业的角度来说，合理的利润可促进企业的发展，从经销商的角度来说合理的回报率可促进商业的经营，养殖户则是期望运营的效益，
保证持续养殖。因此有效的利益分配就成为厂商利益共同的支撑点。
与此同时企业发展，开弓没有回头箭，企业只有不断发展，才能建立核心竞争优势。聪明的经销商也追随有发展的企业，只有有发展的企业才能让经销商有所发展。
三、经销商的四种将来
经销商从字面意思我们可以这样进行定义：经营+销售+商业行为，详细的分析就是经营目标明确、销售的产品分类清楚和商业行为做到自律。有很少的经销商能完全做到这三个方面，他既知道自己的经营目标，又在销售自己的产品，而且有很好的商业自律，不做不符合规定的产品;而有的经销商没有经营目标，但是销售产品，也有商业自律，这类经销商就应该为自己定一个目标;还有就是经销商有经营目标，销售产品，但是却没有商业自律，什么产品都做，不管是不是合法，短期内你可能会做的不错，量也不小。但是国家抽检严格起来以后这类经销商就要倒霉了;最不值得一提的经销商就是只知道做产品的销售其他一概不管，那么这一类的经销商也不会有太大的发展。可见下表。
因此大家都要努力成为第一种才行，只有有定位才能有将来。行业变化之快一切都在洗牌，饲料、兽药均如此，而经销商要成为洗剩下的而不是成为被洗掉的。经销商朋友们可以对照此表和自己进行一下对比，看自己是哪一类，应该加强哪一块。
四、经销商定位：商人与企业家的区别见下表
从上表我们可以看出，商人是以赚钱为目的，他的目标就是赚多少钱，因此就会惟利是图，只要能赚钱就行，总是以自已身价多少作为价值的体现，经营理念就是有奶便是娘，并且把自己作为品牌，就形成了老板文化就是门市文化;而企业家则是以做事为目的，以做多大的事作为目标，因此就把信誉看得比什么都重要，把威望作为价值的体现，注重培养，把品牌看成自己，注重品牌文化。
在当今的市场环境下，市场呼唤“企业家型”经销商，行业在发展，动物保健品企业必须发展经销商，作为厂家与用户的桥梁经销商发展的必然性不言而喻!
五、“经销商企业化”的定义
“经销商企业化”的定义包括如下五项内容：经销商的短期目标与长期目标、经销商的经营理念、经营计划、管理规范和资金控制。
短期目标与长期目标有的经销商只看眼前利益，什么产品都做，但是什么也做的也不够好。这时关键是看利润的切割与利润几何，但是往往经销们现在做的都是利润的切割，这个厂家做十万那个厂家做十一万而一年下来的量也不见得有多少。就像打保龄球一样，有的时候你在同一个球道打球，都是打十个满分球，在同一球道你就能得300分，但是如果你换不同的球道就只能得100分，所以这就是明显的利润几何，如果你能长期和一个厂家保持合作，那么相信厂家所回报给你的一定是呈几何性的增长。
经营理念为什么而做，经营理念是什么，有的经销商开门市只是单纯地想赚点钱，并没有把他当成自己的事业来做，所以经销商一定要想着为养殖户做点事，把现在所从事的工作当成自己的一份事业，有了这样的经营理念才能做大做强。
计划计划包括如下几项内容，是否有与厂家同呼吸共命运的想法，有与厂家长期的合作计划;是否能与销售人员共同做，是否能听取销售人员的建议，是否能帮助销售人员做好客户拓展计划;是否能做好重点市场的重点客户，关键客户，目标市场的目标客户群体，目标越明确资源越集中这样才能做好网络建设;有的经销商对资金的控制就没有概念，赚的钱就在那放着，家里的开销也从里面出，所以一个月下来自己都闹不清楚是赚了多少钱，因此建议经销商左边口袋里放赚的钱，那么从右边的一个口袋里往外拿钱，从左往右自己打个借条有个借的过程，这样就有了很好的资金控制计划;经销商不要想着什么事情都自己做，什么都亲力亲为，应该学会有些事情让别人去做，而自己则把重要时间花在做重要的事上，因为一个人的精力是有限的，不是所有的事情你都能够做好的，空闲的时间也要思考一下，把团队培养好。
管理规范在你的兽药门市里是否有规章制度，有的时候规章制度的建立并不是凭空想出来的，你可以在你的墙上贴一张白纸，今天有人迟到了，那么你就写上一条，不允许迟到早退，这样时间长了，发现问题了，就能做出相应的制度来，而且这些制度都是有实用性的，只有实用的才能有执行力。
资金控制风险意识和行为包括人、财、物，现在经销商最苦恼的问题就是赊销的问题，有一些养殖户赊帐特别多，但是往回要钱的时候却特别难。所以经销商应该把帐赊给有偿还能力的人，还有就是要催的紧些，因为他们总是先还赖不掉的。
经销商企业化的战略意义可以概括为，择高处立、就平处坐、向宽处行。立意要高、思路要宽，只有产生企业化的意识，通过对企业化运作的探索，才能真正理解厂家的经营方针。控制方面做好一些，才能诚意配合并支持厂家的发展愿景。要寻求多方面的发展，经销商的事业才会有更大的发展。
六、经销商六大禁忌
我们引用古诗中的几句话来总结经销商的六大禁忌：
东方不亮西方亮主要表现为产品杂乱、什么产品都有，什么企业的也做，结果东方不亮，西方也黑;
我本有心向明月想控制厂家，但是厂家却不是容易控制的，如果被你控制了，厂家也不会发展了;
冲冠一怒为红颜任气妄为，有的经销商因为和厂家的业务员发生了一点小的磨擦，结果就归怨于厂家;
天上下雨地下流财务混乱、帐目不清;
飞流直下三千尺价格紊乱，窜货严重，所以经销商应该多参加企业搞的联谊会，加强经销商之间的沟通，因为在会上一旦你认识很多人你就不好意思再去窜货了;
风吹草低见牛羊好多经销商客户管理混乱，不清楚自己的重点客户在哪，对于客户没有规划。
七、经销商如何实施企业化管理
1.经销商企业化的四大前提
老板要有较强的事业心、长期发展的意愿、整合和管理网络的诚意与决心、良好的心态和较宽广的胸怀，只有做到几上这四点才适合企业化的发展。
2.建立企业化的实用营销管理组织
经销商应建立企业化的实用营销管理组织，对每个人都有一个明确的分工如：营销人员负责客户开发与维护等;技术服务人员负责提高客户养殖水平及技术服务等;销售管理人员负责客户动态档案、用货记录、台帐建立、对账单或欠条等;仓库管理员负责库存、发货等;送货人员负责送货、对账等。
3.经销商企业化的六大流程
经销商要与企业沟通建立互信平台，寻求企业的相关支持，如果能做到企业的支持，那么实施企业(下转86页)(上接77页)化的运作就相对会简单的多;
制定长期发展战略目标，并根据目标需求配置企业资源，包括组织机构、岗位职责、工作流程、工作标准、考核方案等;
制定第一个年度的具体目标及实现目标的方案，不要只是自己盲目地做，没有目标，走一步算一步;
制定执行计划，包括内部行政管理、市场管理、客户管理即持续进行“客户5S管理”，发展优质客户;
产品管理、营销团队管理等，不要一味地追求产品的多元化;
定期召开经营检讨会，发现并解决问题，不断完善和提高;
对目标进行修正，制定新的年度计划。
4.加强自我管理
对以下方面，经销商可根据需要有所侧重如：安全库存的管理;进货管理;资金管理;客户档案管理;销售数据分析;产品生产日期管理;配送运输管理;销售(送货)人员管理;新产品上市推广;跨区域窜货管理;合理利润管理;心态管理。
5.经销商企业化的效益评估
短期利益与长期利益今年的利润与3~5年后的利润关系，利润不可能永远逐年增加，允许曲线存在，目的主要是追求大势向上就可以了;
风险的控制程度利润与风险控制的对立与统一;
发展潜力的增强经销商不要背上“过去经验”的包袱，不要让过去成功的经验总影响着自己，要不断地寻求新的发展思路;
品牌上升的动力强化品牌与拓展空间，做到让自己的门市也成为一个可以持续的品牌才行;
长期发展的竞争力二十一世纪的营销是最佳顾客营销，不要再想着单纯地去卖产品，要处处为客户考虑才行。
6.经销商与厂家的四个平台四个中心
经销商要成为厂家的四个平台即资金平台、网络平台、物流平台、信息平台四大平台，要充分利用自己在下面的销售网络、及时的信息为厂家服务。
厂家要成为经销商的四个中心即研发中心、制造中心、训练中心、传播中心，厂家也要充分发挥自己的研发优势研发出好的产品，生产出好的产品，并给予经销商强大的技术和营销支持。
7.未来经销商的角色趋势分析
经销商要成为企业的战略合作伙伴;要成为具有投资者性质的经济实体;要成为企业的终端办事机构，是企业综合服务的延伸;要成为联合体做终端客户的领头人。
