国务院在最新版《食物与营养发展纲要》中提出了2014-2020年我国人均年肉类消费29公斤的目标，这较近年的人均消费60公斤减少一半。按照新《纲要》的数据，肉类29公斤、蛋类16公斤、奶类36公斤、水产品18公斤……可以看出，我国肉类食品的膳食结构将要从传统耗粮型猪鸡肉向草食型牛羊肉和水产肉转移。这意味着养猪业的发展将会受到限制，而牛羊、水产养殖将会扩张吗？
2014年底到2015年伊始这段时间，水产行业风起云涌、精彩不断。原恒兴股份总裁蒋洪斌收购广东君有饲料自行创业、广州利洋成功登陆新三版谋求产业链延伸、大北农集团携20亿元高调进军水产业、大北农入股广东君有饲料等等，一系列眼花缭乱的变动在短时间内汇聚，让沉寂已久的水产业又变得热闹起来。
加上此前拥有温氏背景的大华农投巨资砸向水产，而以李维锋为首的广东六和团队与海大集团的君子协议已然到期……2015年的水产业尤其是华南水产饲料市场无疑迎来一场空前激烈的恶斗。
大华农、大北农、新希望六和、澳华集团、正邦集团、安佑集团……近年来，一批畜牧饲企巨头纷纷瞄准水产业，水产由被人不闻不睬的屌丝瞬间逆袭为人见人爱的白富美。
水产饲料发展潜力全球第一
近年我国饲料行业加速洗牌，不少企业面临被淘汰的危险。据农业部日前消息，截至2014年12月，全国获得饲料生产许可证的企业数量为7061家，较2013年底减少3000家；饲料企业整合速度实在惊人。
事实上，畜牧饲料企业整合的速度要快于水产饲料企业。尤其是2014年，畜牧企业受猪价低迷不振、H7N9经久不散等影响，不少饲料企业都举步维艰。
此外，由于行政行为等因素加速猪场养殖规模化进程，导致饲料企业的全价料推广受阻。因为大多数规模化养猪场经营的一条龙企业为了减少生产成本，自己建饲料厂或使用自配料，受此情况影响，现在的饲料产品利润率不断下降，并且这种趋势还会一直持续下去。
因此，像大北农、正邦等上市企业为了维持高速发展，谋求水产突围的意图十分明显。
我国是全球水产品养殖产量第一大国，而且人工配合饲料潜力巨大。据有关数据统计，2013年国内水产养殖产量4300多万吨，占全球的50%以上，若按平均饵料系数1.3计算，水产饲料需求为5597万吨，而实际产量仅为1865万吨，覆盖率为31.4%。2020年预计我国水产养殖量将达到6000万吨，假设覆盖率为40%，需水产料3100多万吨，行业增长空间尚有60%。这对于饲料企业来说无疑是巨大的发展机会，做到中国第一，便是全球第一。
相对于畜牧饲料市场，水产行业发展落后，大型饲料企业少、养户松散、竞争相对不充分等等，而且发展潜力巨大，这给拥有资本优势的畜牧饲料军团广阔的发展空间。
在饲料行业兼并、整合加速的今天，这些大的畜牧饲料企业进军水产，虽然资本优势明显，但专业技术和人才是发展的第一道坎。这期间将会加快水产企业的整合。
目前，虽然水产饲料企业整合速度仍然不快，但不少企业已经面临发展瓶颈。纵观水产饲料企业发展，目前三类企业面临被淘汰的危险：一是水产饲料产品齐全，缺乏拳头产品；二是水产饲料品种单一，优势不明显；三是水产、畜禽料兼做，但产量都不大，不聚焦。这些企业规模不大、不专业、营销手段落后、产品定位不清晰等等，已经成为发展的拦路虎。
在整个饲料行业大整合的时代到来之时，大企业兼并小企业，竞争优势强的企业兼并劣势企业并不奇怪，传统畜牧饲料企业兼并小型水产饲料企业应该也算是行业内部的事情。水产相对畜牧在各个方面还显得很落后，尤其是在水产饲料企业的思想认识上较畜牧相对狭隘，水产饲料还是要比畜牧饲料利润更加丰厚，所以畜牧进军水产也是理所当然的事情。
那么，在这场兼并重组战中，小型饲料企业如何提高自身价值，卖个好价钱，或者转变思路，让企业在这个兼并大潮中保持活力，活下去甚至获得更好。
每逢这种大时代的变革，就会出现大量的颠覆性的机遇。2015年，将是水产饲料企业开始加速变革的元年，你的挑战和机遇在哪里？
饲料企业如何应对销售多元化
上世纪八九十年代饲料作为稀缺产品，饲料厂有销售渠道就有销量，无需过多投入营销，坐等享受饲料业高速崛起的红利。进入2000年之后，中国的饲料企业数量快速增长，敲开市场的第一课从“坐等鱼儿上钩”逐渐转变成主动出击，价格战、人海战术大行其道。这种简单粗暴的战略屡试不爽，2000年之后快速崛起的饲料企业的发展史中大都可以寻觅到价格战、人海战术的影子。
这些备受诟病的同质化策略正在失却“神奇”，但要说“彻底摒弃”又为时尚早。借饲料业加速整合，行业集中度提高之机，一些优势企业仍然凭此争夺市场份额，加速布局重点市场，巩固行业领先地位。2013年正邦、大北农、金新农、唐人神、海大、通威股份这6家上市饲料企业的销售费用同比增长幅度均超过10%，分别达到12%、69.9%、21%、28.3%、30.8%和12.69%。
多年以来，饲料企业依靠规模优势，可以轻易将大多数虎视眈眈的对手挡在城外。但是放到今天，对那些千辛万苦迈过百亿门槛的饲料企业而言，规模所能带来的安全感已经开始被稀释。
一方面，饲料业的透明度提高、竞争更激烈、利润在降低，势必会进入短兵相接的时代。另一方面，养殖户的选择在增加，对技术的需求更强烈，同时也变得更加理性。
面对这些转变，沉迷于传统打法的饲料企业，或许需要一场自我革命了。如果看看电器行业的案例，饲料企业或许更能下壮士断臂的决心。10年前，依靠价格战成名的制造企业，开始被国美、苏宁这样的渠道商绑架，大部分利润被渠道商攫取。短短几年，国美、苏宁引以为豪的线下渠道模式，又被京东等电商颠覆。在互联网时代，这种对于市场领先者的颠覆来得更加直接，更加迅速。
市场从不相信眼泪，胜者为王，败者为寇。上世纪八九十年代风靡一时的国营饲料厂受困于体制，绝大部分已经消失匿迹，被市场化更为彻底的民营企业所取代。那么，有没有可能在若干年之后，今日依靠成熟模式叱咤江湖的大型饲料企业会被后起之秀甩在身后？
商业世界变化如此之快，这种颠覆者必将出现，只是时间问题，而且它还不一定诞生于行业内，完全有可能来自毫不相干的其他领域的优势企业，比如阿里巴巴，比如高盛，比如网易，比如京东。移动互联网等新技术应用正在给原有的商业形态带来巨大冲击，产业相互融合、产业边界日益模糊，跨界竞争成为现实。这意味着潜在的竞争对手无处不在、防不胜防。如果说过去还有一些饲料企业老板对此持有一些怀疑，那么2014年新希望六和与京东签订战略合作协议、顺丰速运试图加速布局农村渠道之后，他们就需要认真审视这个趋势。
何况背后还有一直在虎视眈眈的跨国集团，比如嘉吉，这些掌握原料、添加剂、种苗、流通、食品的农牧企业才是饲料市场真正的巨狼。
大型饲料企业如何再打造核心竞争力
对于饲料企业而言，所谓颠覆，并不复杂，核心就三个：一是重塑商业模式：简约、高效、做平台，二是创新产品，高科技、高质量、高性价比，三是服务，由传统的产品供给商向综合服务商转变。
其一，颠覆商业模式。互联网改造传统农牧业的曙光开始照进现实。传统的农牧企业需要意识到，进入互联网时代，用户价值、利润公式、产业定位、核心资源和流程的重新定义变成可能。运用互联网技术，可以帮助饲料企业实现标准化生产、创建廉价且高效的营销入口、树立优质安全的品牌形象、实现稳健经营、深度融合产业链等。未来饲料业的生态链也许是：饲料其实是可以不赚钱的，可以凭借专业技术的增值服务，成熟的物流配送，来达到盈利目的。这里特别强调，饲料电商不是很多传统饲料企业拥抱互联网的唯一途径，物流问题不能妥善解决、线上线下的利益不能协调好，不要匆忙上马为好。
其二，颠覆产品。近年来，水产功能性饲料逐渐被市场认可，传统的饲料配方技术思维正在遭受挑战，随着营养基因组学、蛋白质工程、发酵工程、机械智能化等高新技术的运用，或将会给饲料配方技术带来一场革命性的突破。未来会有更多的饲料企业主动与客户捆绑在一起，站在客户需求的角度开发产品，并向精品战略进军。对于许多饲料企业来讲，一致面临的最现实的挑战就是产品结构的调整，这是一个伤筋动骨的事情。因为，如果太过激的话，就会趋于形式化，太多的时间与机会。
其三，21世纪的商品经济从卖产品到卖服务的转变，饲料行业也不例外；服务包括两条主线：一条是建立饲料、苗种、养殖三个环节的专业优势，并研制生产出三个环节领先的产品；另一条主线是建立一支具有很强专业能力的服务团队。
当然，大型饲企依然拥有明显的领先优势，在这场转型中，把握机会的能力无疑更强。它们储备了行业领先的技术和人才，对行业趋势的判断往往更加准确，有能力整合更多优势资源，也有一整套成熟的机制应对风险。但这些领先企业同时也或多或少患有大企业病，比如臃肿、决策缓慢、效率低下等。那么，一旦这些优势只是被用来保护自己固有的市场地位，看似牢不可破，但其实潜藏着更大的危机。一旦行业格局出现大的改变，其本身存在的问题反而会被放大，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。
一些大型饲料企业已经意识到这些挑战，试图通过自己的方式，打造真正的核心竞争力。海大集团董事长薛华在反思之后，更加坚定地执行服务营销战略；大北农董事长邵根伙在反思之后，明确表态不再奉行大幅扩张的战略，经营重心转向组织变革，架构扁平化，聚焦产品，提高专业化能力和技术服务能力。在竞争空前激烈、高度不确定的环境下，有更高感知力，更好适应性的组织结构自身就是一部帮助企业探索未来战略的雷达。
对于饲料企业而言，商业就是一场持久战，一开始比的是灵感、勇猛和运气，接下来拼的是坚忍、格局和理性。置身于一个大变革的时代，若无法抵抗颠覆者的挑战，那么不管企业曾经多么辉煌，衰落几乎难以避免，难逃被颠覆的命运。那么，主动融入这个时代，将是最佳的选择。
