展望未来10年，没有什么能比中国的城镇化建设更能触动资本的注意力了。中国7亿多农民，可能有6亿要转移出去，最终只剩下1.2亿的农民从事农业，将意味着什么？
在中国，完全从事农业的企业，受惠于“三农”政策的支持，规模发展虽很快，但盈利能力和积累资本相较于房地产要慢不少。而若借助资本的力量，实现产业资本和金融资本的融合，无疑是企业发展实现从“量变”到“质变”的助推器。
以资本为纽带，不断进行产业扩张，正是正邦集团自1997年成立以来，一路快跑，如今已在农牧、种植、金融三大产业实现协同发展的最大原因。
它的可圈可点，就在于始终围绕“三农”问题进行先行探索，而裂变式的增长得益于系统性的产业链整合。不难想象，能在中国最传统的农业领域大胆追求模式的创新，对于这家江西出身的龙头农业企业，一定有着不寻常的“创新思维”。
全产业链的边界探索
迄今为止，正邦在农牧产业方面，已经形成集育种技术、种猪繁育体系、养殖体系、饲料公司、兽药公司、肉食品加工体系和市场开发体系于一体的完整产业链条。而种植产业方面，正邦也已拥有自己的种业培育、植保与疾病防控技术、生态种植园(芳樟、油茶、玉米)、大米与茶油生产加工体系、农产品市场开发体系。
农牧业和种植业这两条产业链，被称为正邦打造产业链的“两链”。今后，林印孙更大的布局是打造从田头到餐桌的全产业链。“正邦美达生活超市”是正邦力求掌控终端的一个试水性布局，只不过在2013年却遭遇超市转让的“断臂之痛”，这多少有些令人生憾。
但即便如此，林印孙认为，完整的产业链可以使农业低利润、高风险的特性得以最大化分摊。农业企业在发展中不断延伸产业链，这是行业发展大势所趋。但是，全产业链做起来并不那么容易。就像中粮集团董事长宁高宁说的那样：“中粮是可以做成全产业链的，只是需要时间。”而这个时间在林印孙的观念中至少是10年，这需要足够的耐心和寂寞。
“企业自身情况不同，市场环境不同，所选择的全产业链模式也各有不同，但我们都是在以自己的努力推动行业的发展，推动现代农业的发展进程。”林印孙坦言，做全产业链，既是正邦推动行业发展、推动现代农业进程的努力，也是全面提升自己、发展自己的机会。
无论是上游的种植还是下游的销售渠道，他认为都要实现规模化。
这源于他早先在农村调研的一个发现：农民越来越不乐于种地，而原先那种一家人一年守着十几亩地就赚几万块钱的好光景也越来越少了。“现在，农业产前、产中、产后服务越来越系统化、机械化、社会分工越来越完善，完全有条件进行规模化种植。”他坚定地说。
他为此思考的是，怎么组织、帮助农民生产和销售优质的农副产品，让农民尽快富起来，从而打造一条完整、有足够控制力的食品安全生产链、供应链，也就是实现“从田间到餐桌”的新型农业产品安全供应链，正邦需要在这条路上打开产业布局图。
但另一个不可忽略的事实是，尽管是做产业链，也不可能追求大而全，什么都要亲自做，除非拥有中粮这样的雄厚实力。“而是要有所为，有所不为，有的放矢地把全产业链放在同一个价值体系下整合，必须要有统一的总体战略思路和成熟的商业模式来支撑。”林印孙如此描绘正邦的构想。
让他引以为豪的全产业链的雏形，就是进行因地制宜、富有地方特色的“两链结合”——在全国各地建设农业产业化生态示范区，打通种植和养殖两大行业。比如：在江西，正邦将养猪和芳樟、油茶种植相结合；在哈尔滨，他们将养猪和玉米种植相结合。
毫无疑问，这种机制灵活的产业链模式，不仅使企业做精做巧，更容易做出自己的特色和市场竞争力，同时还将进一步发挥自己的特点，找准市场，量力而出，不断突破，向专业化、生态化、标准化靠近。
实现这一切，有赖于专业化的业务配比。目前，正邦集团下面分为若个干产业集团，资源也按照事业部来实行专业化配置。比如：农牧产业就是一个产业集团，而下面又有饲料、养殖、食品、兽药四个事业部来支撑，同时事业部下面由各个子公司负责具体运营。
用林印孙的话来印证，就是产业需要专业化经营，必然需要打造专业化的能力，才能构建坚实的全产业链基础。
轻资产的产业整合
为避免变成“跑马圈地”式的简单并购和多元化运营，同时又使正邦的全产业链形成有机整体，从而获取核心竞争力，正邦采取的产业链策略是集中优势资源，重点投资产业链“两端”，即投资上端育种、基因和生物技术类企业以获取核心竞争力；投资下端渠道、贸易及品牌，以掌控渠道终端市场优势。
而围绕此策略的一系列投资动作早已有条不紊地展开，而且出手不俗。就在2014年10月7日，正邦科技以1.69亿元收购湖北正嘉畜牧投资有限公司共计80%的股权。在今年生猪养殖业持续亏损的情况下，正邦科技此次逆势扩张会不会面临一定的整合风险？
不过，林印孙依然目标清晰：收购的目的是为提升公司整体经营实力，拓展区域市场布局。他的设想不无道理：由于湖北正嘉的生产和养殖环节比较成熟，其成员企业分布于湖北、安徽和山西等区域市场。而正邦科技通过收购湖北正嘉控股权，可以快速实现对上述区域的市场布局，从而与正邦科技的现有业务形成产业联动效应。
而此前，正邦已在江西以外的黑龙江、吉林、山西、山东等区域市场投资多个生态养殖项目、生态农业产业园等，金额共计数百亿元。当然，这些投资并不是单纯地“砸钱”，而是将产业资本和金融资本相结合，从而带动和发展中间制造企业，有利快速形成有竞争力的产业规模。
在林印孙眼里，轻资产运作是运用最少的成本去撬动最大的资源，以获取最大的利润。比如在一些具有成长性且又比较长线的产业，如油茶、芳樟等，正邦通过吸引战略投资者来加快产业发展；在养殖方面，则利用担保公司撬动银行和社会资源，通过“公司+农户”模式实现快速发展。
以种猪为例，正邦以参股或并购形式，通过与国外的一些育种公司、国内的一些优秀种猪企业通力合作，慢慢对传统的优势产业进行培育。因为对于种猪市场，没有几十年的精心培育，优势品牌根本无法建立起来。
而对于商品猪养殖这一领域，正邦也是下了大气力来进行深耕的。前期采取的是“公司+农户”模式，但后来发觉这种方式存在两个致命弊端：一是管理难度太大，二是食品安全面临很大风险；于是正邦转变了经营策略，通过亲自建猪场、租赁猪舍来进行规范化运作。
尽管后者给公司带来成本的增加，但要保证食品到消费者的餐桌是安全的，在正邦的产业逻辑里就必须做到整条产业链封闭。无论是猪肉还是上游的饲料，正邦对与之密切合作的企业的原则是，对方的技术、配方等都是要纳入统一管理的，尤其是在采购问题上必须经过报批、统一采购，为的是杜绝采购违禁产品的后患。
而这对合作双方来说，就是要做到上下游协同，最终达成一个双赢平衡的状态。