侯建芳：河南雏鹰农牧股份有限公司董事长次陷入纠结沉重压力下，他力挽狂澜侯建芳满怀希望地扩大养殖场规模，可是1995年的一次奇怪的鸡病却给了他一次沉重的打击，他的事业开始陷入困境，已资不抵债。眼看自己亲手养的鸡一只只都得病死掉，侯建芳去郑州找到专家求救，希望能找到治愈的方法。可是专家们也无计可施，甚至建议他将鸡处理掉，清理鸡舍，两年内再不要养鸡。虽然5000多只蛋鸡最终只剩下700多只，债台高筑，专家建议放弃。但是，侯建芳心里明白“两年内不养鸡，就等于破产了，完蛋了”，如果那样，所有的债权人都会找上门来逼债，无路可退。在另一方面，性格倔强的侯建芳心里还有一个盘算：“如果把病鸡都处理掉，两年不养鸡，那么我就永远无法明白鸡子到底得了什么病，我决心要弄明白这点，所以我不能放弃。”当经过一夜未眠的纠结之后，他决定当一个“不听话的学生”，养鸡还要坚持下去。接下来的几天里，侯建芳买来灭火器和消毒液，用火烧，用消毒液浸泡，所有程序亲力亲为。在一家人的精心饲养下，这一批鸡苗不仅没有得上上一次的怪病，并且成活率和产蛋率出奇的高。幸运的是，1996年鸡蛋价格大涨，从每斤2.5元左右上涨到了每斤4.2元。危机之后的侯建芳迎来了火爆的市场行情，在捞回之前赔的钱之余又大赚了一笔，他也首次深刻体会到了风险与机遇并存的道理。那次事件之后，侯建芳的养殖事业一直稳步发展。到2001年，他自创了“公司+农户”养殖模式，这就是“雏鹰模式”的雏形。2003年的非典，是侯建芳事业上的第二次打击。非典期间，行业十分不景气，其他养殖企业面对困境都把鸡便宜卖掉，但是1995年的经历再次让侯建芳认识到“危中有机”的深刻含义。他毅然作出决定将鸡进行特殊处理对鸡群进行“强制换羽”10多天不喂饲料，只喂水。只要能熬过这些天，等待非典过去了就能赚钱，这也是侯建芳唯一的一次独断专行的决策。结果一个月后，非典过去，在市场上活鸡稀缺的情况下，侯建芳大赚了一笔，赚到了养殖行业罕见的暴利。随后的2004年，2005年，连续遇上禽流感，面对与非典同样的境况，侯建芳仍然逆势而为，在2006年大赚了一千多万。经过两次大的危机，也让侯建芳认识到，单纯养鸡，风险非常大，于是他决定养猪。的确，养猪之后公司又上了一个新台阶。这时“雏鹰模式”也日益完善，“公司+基地+农户”的新模式开花结果。上市与否，侯建芳陷入了第三次纠结。到2008年，雏鹰农牧的养殖规模和市场潜力已经具备上市条件。但当时公司并不缺钱，因此是否上市，成为股东和高管争论的焦点。社会上，公司内部都有反对的声音。所有人都认为上市是一把“双刃剑”：在迈进资本市场的同时，也要将公司的经营情况公之于众。“养殖行业是一个规模优势的行业，犹如逆水行舟，不进则退。现在看企业经营很好，每年都赚钱，但如果不扩大规模，别人很快就会把你兼并。在这样的情况下竞争，上市公司和非上市公司，根本就不在一个竞争平台上：人家上市了，用的是资本市场融来的资本金，而你还在用银行贷款；人家通过上市，形成了规范透明的现代企业管理制度，而你还是个家族企业……”通过这些衡量之后，侯建芳最终拍板：上市！2010年9月15日，雏鹰农牧在深圳证券交易所成功上市，正式登陆A股市场，被称为“中国养猪第一股”。上市之后的雏鹰农牧集团显然驶入了一个发展的快车道。次重大决策既出人意料又很成功从最初养鸡发展到以养猪为主、决定A股上市、生态肉战略……不难看出，这些决策是雏鹰农牧发展的重大转折点，每一步决策都将雏鹰农牧的发展提升了一个台阶，指引雏鹰一步步走向辉煌。提起决策，侯建芳总结出，在雏鹰发展的这么多年来，每一次大项目都是“在反对声中开始，质疑声中进行，在喝彩声中结束”。除了2003年非典唯一一次“独断”。侯建芳不是一个单纯发号施令的领导，他认为每个人都有自己的思想价值。尤其是2004年之后，雏鹰的每一次重大决策，都不是轻易做出的，都闪烁着集体智慧的光芒。精通财务并且喜欢用数据说话的集团董事长侯建芳，每当他提出一个新思路，都会摆出大量的论据，整合一份可行性研究报告，让大家去评判，如果有反对的声音，他也希望反对者能提出不可行的报告来探讨，科学论证。侯建芳告诉记者，他往往在半夜三点后整理思路，他说那时候“非常静，思路不容易打乱”，将数字和思路整理完善，“其他人驳不倒的时候比较多”。在他眼中，雏鹰农牧集团的成就是全体员工齐心协力的结果，团队的凝聚力也正是他的自豪。从养鸡到养猪，从上市到健全产业链，雏鹰农牧集团走过来的每一步都是那么坚实和坚定，创始人无疑是企业的核心和灵魂，他所带领的雏鹰团队正将一个承载民族希望的品牌推向新的高度。当雏鹰羽翼渐丰，谁能阻挡它对蓝天的渴望？对飞翔的憧憬？
