现如今的兽药市场处于供大于求，群雄逐鹿，竞争无序混乱的状态，一些中小企业面对的是求生存图发展，希冀尽快走出困境的现状，有好多的企业老总想改变现状，想使劲但是却不知道怎么做大，这成为一些中小企业的通病，那么，中小型企业如何突破现在的瓶颈，怎样才能发展得更好？
一、兽药企业的集体困境
兽药企业现状一：现在全国的兽药生产企业有1300多家，从企业的数量上来说是一个很大的数字了，但是这1300多家的兽药企业平均规模却只有1000多万元。企业做到3000万元就遭遇成长瓶颈了，并且只有极少数的企业规模能超过亿元。
兽药企业现状二：在企业成立初期，企业规模的扩大主要靠的是“水平扩张”，是用更多的业务员做更多的市场，即只关注市场面的扩大，从不考虑市场的细分，因此所有企业的营销只有量的差别，没有本质的差别。兽药企业的业务人员总是“狗熊掰棒子”而人均销量并没有增加。
兽药企业现状三： GMP带来了生产规范的便利，同时也意味着产品严重同质化、营销政策同质化的开始，更可怕的是企业营销模式的同质化，而这正是每个企业最害怕的。象在市场上，你搞促销我也搞，从而导致促销后遗症，这是营销同质化的一个主要表现和结果。
兽药企业现状四：目前，兽药企业业务员的主要工作，就是先找个经销商，然后与他一起共同找公司要政策，一旦产品卖不动就把原因归为企业，认为是由于自己的产品在质量、价格、政策、赊销等方面不如其他的过，却不从自身找原因，所以每个月的销售例会，都有一个环节是牢骚会、业务员的抱怨会。
兽药企业现状五：兽药企业对业务员只有激励没有管理，企业现在的情况是给业务员一片市场，经过简单培训后就让他自己摸着石头过河了，与客户之间所有的工作都是业务员在做，公司很少过问，临时性的抽查和巡视基本上不能展示市场问题和隐患。所以在兽药行业就会出现人走市场走的情况，这是企业市场管理的一个“管理黑箱”。此外，除外资企业外，大部分公司知道业务员什么时候出差，什么时候回来开会，但是中间这段时间业务员在做什么却无从考量。结果就会出现有的业务人员通知公司说是下市场了，但实际情况却是在家休息，出差补助照拿。
因此，本人以为，兽药企业只有本能的营销，并没有专业的营销，企业用作产品技术的投入远远要高于营销培训的投入，这是一个行业发展初期的基本现象。
面对这些现状我们应该思考，兽药营销到底需要的是什么，企业营销最关心的是什么？是利润？当然，利润是未来的成本；是销量？不错，但是销量的增长是否能改变企业的命运？
我们不妨来看这样的一个数字，6年前，一家企业销售额是1亿元，现在，这家企业的销售额是3亿元，这家企业的销量增长速度快不快？快！销量大不大？大！所有的人都说现在的企业、现在的业绩厉害，事实上，这家企业现在却离死亡比6年前还要近。
同样是在6年前另一家销售额只有5000万的乳制品企业，老总胸有成竹、目光远大地制定了未来几年的发展目标——7亿、20亿、50亿、100亿，这家企业是蒙牛。
同样是在快速成长，一家企业改变了命运，获得了整合别人的资格和资源。而另一家则仍然是别人整合的对象。为什么会这样？因为缘于两种不同的增长思考方式，第一种：今年销售2000万，明年增长30%，销售目标2600万，后年什么样，不知道，没目标；第二种，5年后、10年后什么样的企业能够生存下来，按照倒推方式寻找增长模式中国兽药114网。
所以，作为企业老总，不妨考虑这些问题：目前行业内有多少家企业？5年、10年、15年、20年后，兽药行业还会有多少家企业？目前，中国最大的兽药企业规模是多大？5年、10年、15年、20年后，兽药行业最大的企业规模可能是多大？目前，兽药企业的最低生存规模是多大？5年、10年、15年、20年后，最小生存规模是多大？那么按照现在的发展速度，你的企业会是什么样，什么时候会有危机？是否会面临死亡？
我们应该看到，产业集中的过程其实就是企业死亡或新生的过程，战略得当行动得力就会突飞猛进，反之则渐渐衰退甚至突然死亡。好企业在市场不好的情况下，仍然往市场上派业务员，而目光短浅只看当前形势的企业，市场一不好立刻就把业务调回来。所以，做企业不要只看眼前利益，更要有一个长远的目标，在市场整合中力图有能力整合别人，而不是成为被整合的对象。因此企业要关心两个数据，每个时期整合其它企业的规模是多大？这是一个生存高限。每个被别人整合或死亡的底线是多大？又有一个死亡底线。
二、研究行业发展的规律
只有关注和研究行业和其他先进行业的发展历程和未来，才知道自己现在应该做什么、怎么做。具体而言，就是研究国内比兽药行业更超前的其它行业、研究国外的同行、研究国内的市场特点，借鉴其它行业的一些优点，分析兽药行业今后的发展趋势，直到自身发展壮大。
我们不妨来看一下世界饲料行业的一个案例。1978年，美国有10000多家饲料加工企业，1995年，还剩2000多家，目前只有300多家。在饲料产业集中的过程中，95%以上的企业死掉了。
日本是世界饲料行业第四强，但总共只有24家配合饲料企业。
澳洲饲料行业已经实现了寡头垄断，最大的饲料企业的产量比第2~4名的总和还要多。
再来看我们所熟悉的方便面行业，最多的时候大约有几百家企业“争奇斗艳”，现在呢？不超过100家在同场竞技。十多年前，年销售额几百万的企业就能活下来，几年前，年销售额几千万的企业活得已经很艰难了。现在，年销售额数亿元的企业，生存的希望都很渺茫。在方便面的产业集中过程中，康师傅、华龙、统一、白象已经稳稳占据了前四名的位置，寡头垄断的格局初步形成，其余的部分都死亡了。现在其它的方便面小企业，只有突出重围，快速向四家寡头企业靠拢，否则，就只有死亡一条路。
由此可以看出大多数行业的成长过程就是产业集中的过程，在产业集中过程中，90%、99%、甚至99.9%的企业都会死亡。在这个过程中，企业只有三种出路：第一，成为行业的龙头企业，取得整合别人的资格。第二，被其它企业整合，第三，慢性死亡。
三、通过建立根据地市场突破现状
产业集中的过程就要求企业要以做乘法的速度发展而不是以做加法的速度发展，这就要求企业要建立一套“简单、有效、快速、可复制”的营销模式，只有可复制才能做乘法。因此，中小型企业要做到：
第一步：布局，跑马占地，遍地撒网，使销量从无到有。如正大集团在创业初期，就是以村为市场的，30公里以内是“村村有点，户户冒烟”。
第二步：建立根据地市场，集中优势兵力打歼灭战，使销量“从有到稳”。
第三步：建立战略性区域市场，让根据地连成片，使市场“从小到大”。
第四步：做行业龙头企业，多个根据地市场连成片，使市场“从大到强”。
由此中小企业就有了一个成长路径：小企业（蚯蚓）→ 建立根据地（地头蛇）→ 建立战略性区域市场（大地头蛇）→ 建立众多战略性区域市场（大地头蛇）→ 行业龙头企业（地头蛇式的强龙）。
这里的根据地市场，指的是在一定的市场区域内拥有较高的市场份额和稳固的市场地位。中国革命就是靠建立根据地逐步壮大的，而企业的发展不是简单销量的增加，而是靠根据地市场版图的扩张。凡是不能进入县级市场前三名销量的，都是靠不住的，并且无法赢利。所以市场地位比销量要重要。
毛泽东的成功经验是建立根据地，占领一个区域市场再进攻下一个市场，兽药企业也应如此。那么什么样的市场企业可以把它作为根据地市场呢？首先销量居第一，其次，销量稳定较长时间，第三在当地市场能够获得用户的品牌认知形成区域名牌。如果一个企业在局部市场的销量超过第二名一倍以上，就能够让对手望而生畏，高不可攀。
对根据地市场的业务人员，也要建立特殊的考核方式，换一种方式来运作市场，提成制、包干制是企业初期发展的动力，也是企业继续成长的障碍。在市场开发阶段在根据地市场上留的人多一些，到了维护阶段则留下少量的人，让剩下的人再去开发新的市场。
另外，其它行业的一些成功经验，完全可以被兽药行业所运用，如脑白金，黑土地、康师傅等，他们都是利用团队快速开发根据地市场，然后个人维护市场的。而且对于前期的市场开发一定要快速，如一家企业9年时间，虽然总销量很大但是很少在哪个市场成为第一。但当按照快速突破的要求做市场以后，2个月就能够在重点市场做成第一，4个月就比第2名的销量高出一倍。
那么选择什么样的根据地去快速进行市场突破呢？首先市场容量要大，投入大，必然潜力大。其次，经销商要能有效配合，不能自己单独干，必须有经销商配合才行。第三，没有强劲的对手，市场要保证不是别人的根据地，企业在当地市场要有一定的市场基础。
应用团队开发市场的好处是，如果业务员跑单帮，个人活得很滋润，没有任何的团队精神，只是顾着自己去做，公司却有可能很困难。团队作战，就要求业务员有团队意识，不再是自己怎么样，而是想到这个集体怎么样。早请示、晚汇报，早上安排工作，晚上汇报总结工作。即使犯错误，也只犯一天的错误、即使偷懒也只偷一天的懒，不再像一个人时处于管理 “失控”状态。还可以进行人员组合，如新老组合，新手“踩点”，老手成交；技术人才与营销人才组合等。另外，对人才的要求会大大下降，一个只有“高手”才出业绩的企业是注定做不大的，营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。优秀的企业并非人才济济，而是让平凡的人靠团队做出不平凡的业绩来。
此文是本刊编辑部根据5月12-13日2007中国动物保健品市场营销论坛演讲嘉宾《销售与市场》刘春雄副总编的现场录音整理并改编
