从笔者的眼光看来，兽药生产企业营销不如意的原因大多有以下三个共同点：定位不清；产品传递效率低下；对产品终端消化着力不够。
兽药产品的生命周期简单地看，其实只有研发、生产、传递、消化四个环节。它们是企业环环相扣的循环，任何一个环节阻滞，则良性循环不能达成，企业正常经营受阻。
理清定位，市场细分、突出特色应该是当前刻不容缓的任务
产品研发是经营之发端，研发方向由企业定位决定。而企业定位是整个企业的战略核心，它要确定产品针对哪一块具体的细分市场，根据这个市场现状确定主营产品和服务项目。换句话说是要解决产品用在什么畜禽品种身上；提供什么样的产品和服务等经营大方向。亿万康赢兽药科研所定位于研究高档猪药为主的高科技研究中心。
如今大部份兽药企业定位是不清的：目标市场没有细分，主营产品和服务项目模糊不清。
其外在表现一在产品：千品一面,普适通用；新品不断，以套号产品居多；没有市场上叫得响、卖得火、管得久的畅销产品。
定位不清的另一种表现是没有明确的针对性强的服务项目。当下兽药企业提供的服务应该是相当少的,市场上最需要的到位的临床技术服务基本上没得到满足，其它系统、规范而持久的个性化的服务更不用说了。
对大多数企业来说,厘清定位，市场细分、突出特色应该是当前刻不容缓的任务。定位清楚明确了，才能把有限的财力、物力、人力用在最关键的事上，才不至于像现在的许多企业那样浪费了企业本就不富裕的“好钢”。
要定好位也不是易事，非一日之功可毕，需了解分析好市场现状，并对末来的行业发展有较强把握。但试问有自己专门市场数据库的兽药企业有几家？不了解市场现状就无从定位，或者定位末必适当。定位这事儿现在做起困难点,但它是各企业不得不做的头等大事，是打蛇之前找准蛇‘七寸’的工作。做好了就能从恶性竞争的怪圈中脱身出来；做好了就会让企业各环节在创利过程中事半功倍；做好了就可以在目标市场拨得头筹取得致胜的先机,从长远来看是划算的。
“研发”的主要职责是要进行细分市场产品设计、保健程序设计、临床处理方案设计
我发现最近几年不少企业都在向‘高端产品’方向迈进，但市场反应的效果，除价格高外，其它方面如疗效、客户回头率、市场认知度却末必高。据我的看法似乎高端产品的目的并非针对高端养殖，而是企业强制进行渠道改革的工具，它要求销售渠道直达终端。或许这对渠道改革有一定的推进作用，但就我所在的如今依然是散养殖占主导的市场而言，结果如何还需观其后效才能定论。我认为对绝大部分做猪药、牛药、禽药这类普通养殖品种用药的生产企业而言，‘高端’这个词是危险的，会误导渠道和用户，因为这些养殖产品市场价值决定了其服务产品不可能有‘高端’价格，除非你的产品针对藏獒、野猪、野鸡之类真正的高端养殖品种。但毫无疑问，今后养殖结构会逐步变化，养殖品种将会越来越丰富，高端养殖也会越来越多，到那时才会真正出现兽药禽药的高端产品。亿万康赢兽药科研所研究的氟王金樽、优米先、咳喘宁、天下无敌等水针回头率高。
实际上，目前大多数兽药企业并没有真正意义上的产品研发，至多不过是原料的简单调配、批量产销、市场验证过程。这是因为其原料并非自主开发，其配方也不是国标认可。我认为多数企业所谓的研发部门的工作重点，转移到这两个方面来更有实际意义：一是尽量多研究终端用户目标市场并提供其容易快速消化的产品设计；二是把最大技术实践活动放在促进产品的快速消化工作上。
第一项工作目的是开发出对口产品，不少企业新产品层出不穷，套号多多，大大增强了经营风险。或许三个月开发三个不正规产品销售一百万的利润较高，但不如三个月开发一个正规产品销售八十万。说不定你三个不正规产品都卖不动，还有退货和没用完的包装、标鉴吞食前期利润时，你正规产品销售正节节上升，可以大批量采购原料降低了生产成本和销售成本提高了利润。
第二项工作是促进产品尽快消化。促进产品消化可细化为两项工作：一根据细分市场具体需求设计整套保健流程，并将此流程向内部销售环节宣传推动；二是提供客户所需要的‘临床’技术服务。
这两方面的内容都是以本企业的产品组合为基础，它更重要的作用是整合了产品资源，目标客户明确，从产品销售来看采用的是‘团销’，而非单一产品的销售，客户接受了这个观念，也是采用了团购方式，因为技术上的复杂性和效果的长期性，最终使用者将注意力再不会放到单一产品和产品价格上。这样就避免了单一产品的竞价，也做到了销量的提升和客户的稳定，在此过程中企业的形象得以树立。我认为，如果一个企业真要有研发部门，那其“研发”的主要职责是要进行细分市场产品设计、保健程序设计、临床处理方案设计。
产品的研发方向和服务项目的选择确定之后，生产加工也就只是小菜一碟。各厂家也都在生产程序和原料节约方面做得井井有条，要想再进一步降低生产成本，或许得从产品设计、渠道改革和服务项目等方面综合配套才行，这里且不多说。
要做到产品有效甚至高效传递，或许渠道改革、优化以及营销模式的创新是比较重要的内容。
产品加工出来后，接下来比较重要的就是解决产品的有效传递，即销售环节。兽药行业的交易习惯造成了不少虚假交易。经销商们把经营中的绝大部分风险推给了生产企业：又要铺货；又要厂家承担滞销产品全额退货；又要生产企业承担全额抽检费用；有的甚至还要生产企业承担与兽药监察的人情往来费用。特别是有的兽药经销商本人或亲戚是当地畜牧部门职员时，他们的各项无理要求更是让人倍觉难缠。这种经销方式虚耗着企业的人力、财力和利润。
其实产品的有效传递只能是指产品的单向流动，即从企业到中间商到用户，如果逆向则造成退货。只要一有退货，则必会虚耗大量人力物力，对厂家资源和纯利润造成巨大损失。如果要讲高效传递，除了单向外，还需加上两个内容：一是产品传递路径短而直接，这是取得终端价格竞争优势，让消费者得益让销售上量的重要环节；二是货、款流转快速高效，这是企业良性循环，提高资金使用效率的重要环节。同样是一千万的资金，如果单次循环利润为15%，一年循环一次，不如让它单次循环利润为10%，一年循环两次。在当前形势下，要做到产品有效甚至高效传递，或许渠道改革、优化以及营销模式的创新是比较重要的内容。如何能尽量绕开不良经销商把持的渠道，如何让渠道更加直接，或许对销售配套的回款等重要政策有较大积极意义。
如果终端消化问题很好地解决了，产品的传递其实就只是关乎物流的一件小小事情。
消化环节，兽药企业的售后服务大都有两个特点：一是少，不成体系不配套；二是虚，理论性多不务实。这些售后服务项目远远不能满足实际市场需求。
在销售过程中，如果把传递称为产品销售的推手，那么产品的有效、高效使用——即“消化”，无疑就是产品销售的强力拉手。这两方面工作同时互动方能让产品顺畅实行单向流通。这两个环节中，有任何一个环节不畅，都可能造成产品返流，最终回到企业生产车间成为退货。
现阶段临床技术服务只要‘直接、高效’就可以大大提升产品销量。随着食品安全意识的加强、立法和执法的越来越严格，末来的用药还得加上‘科学、环保’的内涵和其它个性化的服务项目。这是今后兽药企业售后服务的工作内容，是市场发展的客观要求，也是企业树立品牌形象冲出同质竞争恶战的法宝。
要做好这个工作，单单几个浮在产品传递环节的技术人员是远远不够的，厂家应该发展更多直达终端的实用技术人员。这些基层技术人员不一定要遵从厂家一贯的用人程序，从各地方市场中引进临床经验丰富的兽医技术人员是低成本高效率的方式。对他们主要培训灌输本企业细分市场的具体保健流程，和临床处理中本企业的产品组合方案，使以本企业产品组合为基础的独有保健程序，和临床处理方案在各基层得以顺畅流传和大力实施。如果终端消化问题很好地解决了，产品的传递其实就只是关乎物流的一件小小事情。
我相信，当前兽药企业如果切实明确了自己的定位，有了高效的产品传递渠道，有了强力的配套产品消化辅助措施，在未来的竞争中一定会取得胜利。
兽药企业的“营”和“销”
大商模式or小商模式？
做品牌的厂家早期没有自己的队伍，都必须依靠各地的经销商，经销商占据一个省或数个城市。这个时期我们称之为大经销商阶段，随着市场的深入，产品线的增多，厂家往往将区域划小，这个时期我们称之为小商阶段。大商阶段的主要优点是市场切入快，缺点是渠道的开发不够深入。小商阶段的优点是终端下沉，缺点是管理成本加大、效率减速。
面对这种情况是加大投入对小商模式进行精耕细作还是回归大商模式？许多快消品和手机等行业都是死在精耕细作的小商模式中，这也成了许多品牌的魔咒，为什么？因为超出管理能力的市场扩张、终端下沉是一厢情愿的理想。说起市场看似简单，但却涉及到企业的方方面面，比如企业文化、人员素质、品牌影响力、产品价值创新、资金实力等等。难道农资厂家也要走这样一条死胡同吗？
只要有一方面能力跟不上就会出现危机。随着渠道的下沉，渠道种类增多，终端网店数量迅速增加，犹如在大海航行，风高浪急、险象环生。掌控难度可想而之，那么简单的回归大商模式吗？也不行，简单的回归大商经销的渠道模式从某种程度上讲是一种倒退。
渠道下沉or渠道上移？
许多公司在市场市场扩张的过程中也遇到了如此的烦恼，便和大商一起进行了渠道变革。将自己的办事处业务人员和促销人员划归大经销商管理，这样便减少了人员费用和劳资风险，而经销商则根据自己的能力和需要选用厂家划归过来的业务人员，厂家在原来的办事处只留下一名业务员，省级经理只配备一名业务助理。实现了所谓的“厂商分工、营销分离”。这种看似理想的渠道层级上移、回归大商，厂家是甩掉了包袱。但是随之而来的问题却使厂家更加烦恼：市场话语权交给了经销商，厂家业务人员无所事事、新产品推不动、窜货乱价加剧等等，这都是厂家撤销办事处，降低了对市场控制的恶果。怎么办？
我们回归到本源看问题，渠道的下沉和上移本来无所谓对错，都有成功的先例，重要的是看我们的战略目标和管理控制能力。市场扩张渠道下沉，就必须具备产品线丰富、利润空间高、管理流程清晰，品牌影响力大等条件，否则就会崩盘。渠道上移也不能简单的一股脑的将所有问题都甩给经销商，这种盲目的“减负”方式是企业丧师失地的开始。
“营”和“销”的辩证统一
解决问题的办法是正确的理解和操作，“厂商分工、营销分离”。营销从大的职能上分，可分为“营”和“销”。厂商分工、营销分离。是将本品牌整个营销链上的所有职能都列出来，然后进行厂商分工。厂家主“营”、商家主“销”。“营”包括：营销计划、产品线开发、品牌推广、竞品调研、窜货管理等。“销”主要的工作是：渠道开发、终端网店开拓、物流配送等，康赢的“赢”既“营”让亿万养殖户的动物健康才能达到双赢的目的。
如果机械将“营”和“销”进行分离，就会出现营销管理上的“真空带”。比如，促销落地、产品培训等等。所以厂商一体化的渠道变革正确的做法应该是，根据企业的发展规模不同，建立以省或者市为单位的营销管理平台，厂家充实“营”的队伍，队伍精干高效。主要是通过顾问式营销的方式对对市场进行管控，主要工作包括：市场规划、价格管理、品牌落地、新产品推广；而从“销”的具体业务上脱离出来。经销商的队伍除了做好“销”的工作之外还要肩负品牌在终端落地的工作。这样就形成了“营”和“销”的辩证统一。厂家即不会队伍无限制的膨胀而带来管理成本的无限增长，同时又不失去对市场上的掌控权。
