专论背景
动物药品企业的未来发展靠什么？一个企业仅仅依靠资源，不可能飞黄腾达，竞争力非常软弱，终究要被市场无情地淘汰；凡是在激烈的竞争中脱颖而出的佼佼者，领导集团里一定有一群将才团结在帅才的身边。楚汉之争，弱小的刘邦集团竟然战胜强大的项羽集团，不是刘邦生来就是天子，项羽生来就是败将；是刘邦懂得用人，而项羽有勇无谋、不善任贤才良将；刘邦曾经如是说：运筹帷幄于内，决胜千里之外，他不如张良；行兵打仗，攻城略地，他不如韩信；管理资源，输运兵力，他不如萧何。然而刘邦是帅才，张良、韩信、萧何是将才；帅才领导将才夺取天下顺理成章。动物药品企业发展同样如此，董事长总经理就是帅才，智囊团里的每一个人都是将才，如此组成的领导团带领企业一定会雄霸市场、主导市场。问题是我们的企业不懂得善用人才，他们知道钱为何物，却不懂钱因何聚，他们知道要赚钱，而不明白怎么做能够聚集更多的财富，我国的绝大部分动物药品企业董事长总经理没有领导魄力，忽视了人才资源，不懂得合理利用人才，多少有勇有谋的良才贤将流失。企业发展靠人才，创新靠人才，强大靠人才；经济靠人才，科技靠人才；人才就是本，是重中之重；留不住人才，裹足不前理所当然。
韩愈认为，人才总是有的，关键在于能否加以识别和扶持。他在《杂说四•说马》一文里，用识马的道理表明识别人才的重要。他说："世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。"这说明识马者难得。有识马者然后才会发现千里马。不识马，虽有千里马也埋没了。"虽有名马"，而"不以千里称也"。由于不识马就不能饲养马。"马也虽有千里之能"，但待遇不公，不能满足它起码的生活要求，因而不能发挥它的才能，"食不饱，力不足，材美不外见"，要同常马一样尚且难办到，怎么要求它能行千里呢?他嘲笑那种不识人才的人："策之不以其道。食之不能尽其材，鸣(之)而不能通其意"，驱策、饲养都不得法，听马鸣也不能了解它的意愿，反"执策而临之曰：\'天下无马\'!"表现出不识马者懵然无知、熟视无睹而又傲然自是的神态。"其真无马邪?其真不知马也"。世上不是没有良马，而是识马者"不常有"。只有善于鉴别而又培养得当，人才才会大量涌现出来。
人中之才，即人才，有谋事之才、谋略之才、将帅之才、栋梁之才。一国人才的众寡优劣直接影响着国家的兴衰存亡。人才是人，人是有需要的。人在不同的时期、不同的地位有着不同的需要。马期洛把人的基本需要归纳为生理、安全、交往、尊重和自我实现五个等级，由低到高逐级形成和发展。“人才”是有着较强能力和较高自我意识的一群。他们在前三项需要得到基本满足后，便强烈地要求被尊重和充分的自我价值实现。他们要求充分发挥自身潜能，他们极欲看到自己最大能力相称的工作。人才亦是普通人，也有趋向于“好逸恶劳“的一面，若企业领导者不施予环境刺激而任其自生自灭，则所有人都趋向于“急功近利”的价值观，企业将不再拥有真正的人才。人才是人，人有天生的自我保护行为。对社会择业而言，总的趋势是自由化。“鸟择良木而栖，士择良主而仕”，有能力的人总是自然地向那些工作报酬优厚、更尊重人才，更能充分实现自身价值的单位流动，以保证自己社会地位的不断提升。而对于企业来讲，若企业中已开始有一个真正的人才外流，而又没有新生力量及时补充时，就已预示这一企业的用人制度存在不合理、不先进的地方。而其它方面的“多米诺骨牌效应”将随之而来。人才流动是正常的行为，而人才流失不是。人才流失是企业无可弥补的损失。人才流动的互动行为表现在：企业家总期望优秀人才的不断流动以带来创新的思维，而高瞻远瞩的人才总流动到优秀企业家的麾下。人才的自我保护意识和封闭观念将全部或部分地转化为奉献企业自我牺牲的精神——这是人才的“痴”；这是企业的“福”。其实，这正反两方面的相互转化，正是“以人为本”管理思想落实与否的具体体现。人之成才是一个漫长的过程，其中有内外因同时作用。在这一过程中，人的价值被逐步发掘和体现，最终被别人被社会判定为“才”。也就是说，人才资格的评判必须通过工作岗位这个载体来实现，能胜任岗位要求的人，即为人才。人才易失不易得，要使用人才，也要保护人才。能保护人才的地方，就是能涌现人才的地方。爱护人才就要有意识的培养人才。人才并非天生，而是通过自己的学习，在实践中成长起来的。自己的勤奋，再加上不断地被给予实践的机会，人才才会健康的成长。所以，最重要的是要给“准人才”合适的“舞台”，让其施展抱负，一试锋芒。人才是一种资源，不能合理的使用人才，是一种极大的浪费。而如何合理的使用人才，是古代帝王将相终其一生探索的文章，更是当今企业家在争夺市场、争创效益过程中最经常思考的问题。
远在春秋战国时代，管仲就第一次提出用人要“任其所长”的理论。他在《形势解》中说：“明主之官物色，任其所长，不任其所短，故事无不成，成功无不立。”而孙子进一步阐述到：“（译文）高明的领导者，他的注意力放在‘任势’上，而不苛求部属，因而他就能选到适当的人才，利用有利的形势。”所以，每一个领导者不可以求十全十美的人才，倘若用人之长补人之短，则身旁多有人才；而若求短舍长，天下尽是可弃之庸才。“以人为中心”的思想，是建立现代企业制度的根本宗旨。关心人、理解人、信任人、尊重人、培养人，为人之成才铺平道路，发掘人的潜力，最大限度地调动最大多数人与企业同呼吸共命远的积极性。当一个人认为自己为之奋斗、为之努力的目标是值得的，他便会以极高的热情投入工作，那么他的创造力和工作效果是难以估量的。
一、动物药品行业人才分析
动物药品行业正在经历震荡、洗牌和重组，之后必定会由高速发展到持续发展。但是，就某一个具体的动物药品企业而言，以利益平衡为基础，在企业与员工之间，企业与经营者之间，企业与合作方之间的“双赢”过程制度化、原则化、组织化，这是实现企业持续发展过程中的基本内涵。在“高速发展”阶段，动物药品企业面对的市场是产品和品牌的短缺，企业可能只要有一项或某一个方面领先市场，就能实现高速发展。而在持续发展的后GMP阶段，动物药品企业面对的是过剩和多品牌化的市场，如果有一项不成功，企业就不可能成功。体制需要创新，产品开发要有预见性，生产管理要最大限度的节能降耗，实现这一切都需要人才的职业化。
现在，国外动物药品强势品牌已经进入中国动物药品市场，国内饲料、医药、化工等行业也纷纷渗透到动物药品领域，加之中国动物药品行业自主发明创新少，本土品牌影响小，动物疫病呈现多元化趋势，对传统的动物药品企业将是一个重大挑战。动物药品“中国制造”需要向高端发展，迫切需要一场转变，需要树立“高端品质”、“自主发明”、“强势品牌”等市场形象。实现“中国制造”到“中国原创”的转变，需要转变市场策略。从动物药品行业来讲，需要在了解消费者需求和动物疫病变化规律的基础上，培育企业的风格，生产高品质的产品，而风格的形成需要个性，也需要团队合作。人才跟着环境走，资本跟着人才走，人才竞争在本质上是综合性的大环境的竞争。
综观动物药品企业的现实人才结构，动物药品行业的职业化人才几乎紧缺，不单是指技术型人才、营销型人才、生产型人才，也包括管理人才、基础性研究人才。由于行业发展初期的低水平竞争，人们的视角仅仅局限于“能把货卖出去，能把钱收回来”的劳动力上，在战略人才、执行经理级人才、产品开发、技术服务、企业策划、企业文化建设等方面拥有的人才数量、人才质量和人才结构上远远不能适应企业竞争和发展的需要，有的甚至还是“靠一个盆、一只瓢”的劳动力需求上。但是，随着行业的全面进步，人才的奇缺现象和由此引发的危机已经暴露，比如动物药品的开发研究人才、质检人才、工艺开发人才、技术服务人才等出现多岗位和万精油现象，由于工作量的原因只能疲于奔命而缺少独创性和创新性。只有全行业职业化人才的不断涌现，才能为全行业的有备竞争提供最根本的保证。当然，大型企业的人才储备和人才配备相对于若干小企业要好得多，但人才评价、人才流失的问题仍然是急待解决的课题。动物药品企业既要营造人才成“财”的制度环境和人才的创业环境，也要营造有利于人才成长的人文环境，还要为人才创造良好的生活环境。以“大环境观”集聚人才，以“大培训观”提升人才的职业化素质，以人才的职业化推动动物药品行业的新型工业化。树立“大人才观”，建立起完善的职业化人才培训体系，为人才的职业化提供规范持续的培训。
二、动物药品企业非常需要真正的战略型人才
动物药品企业战略人才奇缺是一个现实问题。动物药品企业对战略人员的要求，除了对基本分析方法的了解之外，最重要的就是眼光。动物药品市场是充满不确实性的领域，所搜集的市场信息只能作为参考，因为这些信息有相当一部分是虚假的，或者猜测的，如战略分析中非常重要的分析竞争对手的定位。所有经分析得出的结论最终都含有大量的主观成分，而且即使战略目前是相对合理的，在执行过程中仍然会与各种各样的偶然性相接触，增加战略的不确定性并扰乱整体进程。要不断的战胜这些意外事件，使战略保持足够的柔性，必须具有两种特性：一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力（即眼光）；二是跟随这种微光前进的勇气（即决断力）。产品是企业活动形式的载体，产品策划与企业策划之间只有一层薄薄的窗户纸，从产品策划跨越到企业策划，只是从对单一产品的分析跨越到对多种产品的综合分析，但是无论是产品策划还是企业策划，都是在策划的范畴内，离真正的“战略”还有相当巨大的差距，而目前很多企业对战略人才的理解，仅仅是在“企业策划”的层面上，企业有能力将产品策划能力与企业策划能力分开，却没有能力将策划能力与战略规划能力区分开，这是造成目前战略人才奇缺的重要因素之一。
选择适合做战略的人坐在战略的职位上，对于一个动物药品企业来说是至关重要的，如何分辨产品策划、企业策划和企业战略三个级别的人才呢？从过往经历判断是一个比较好的办法，进行产品策划的人，往往操作过的是单一产品，且该产品仅仅能为企业形成短期效益，很多在产品线单一的企业即使职位和企业战略有关，其实际的经验层次还停留在产品策划，如对某些特定疾病防治药物的研究开发与推广，曾经红极一时的针对附红细胞体的药物、针对链球菌的药物等等；进行企业策划的人有对多种资源组合操作的经验，但是其调研范围及对行业的研究深度可能并不足够，且工作重点还是停留在“目前企业怎么做”的层面上，这时候需要深入了解其进行产品组合操作时的细节，以确认其所操作的内容是否有类似战略分析的深广度，避免错过人才，但其共同的特性是对产品不熟悉、对动物疫病的流行规律不熟悉，无法将企业战略和产品策划有机结合。作为合格的战略人员，还需要有优秀的口才，才有可能准确地向企业管理层描述战略意图而确保正确的战略方案得到实施。在选择战略人才的时候存在工具方法论的熟悉度和口才等两个基本要素以及眼光和经验。因此并不是说做产品或企业策划的就不能做战略，从眼光、快速反应能力、分析能力个方面进行评估，再加上对专业方法论和工具的评估考核，结合其过往经验，合适的人才越级提拔也是完全必要的。只是在操作过程中要谨记一点：战略解决的是五年以上的问题，选什么人来对五年后的企业目标进行描述应当谨慎决定。
三、必须建立动物药品企业高绩效的中层管理队伍
后GMP时代的动物药品企业竞争，在有了战略之后的核心是战略执行。巴尼维克有一个观点：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍。中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。中层最缺的是管理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，还是可以带动的。但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。
中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则:一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。三、把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把经理们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。四、关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。
四、强化动物药品企业战略性人力资源管理
（一）人力资源战略的基点
动物药品企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是谁是动物药品企业的真正客户？兽医、养殖户、经销商还是养殖场？显然，不同的企业和不同的产品有不同的客户资源。如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
（二）人力资源战略的体系
战略性人力资源管理是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；战略性人力资源管理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
（三）人力资源战略的规划
传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和偕同性。战略性人力资源管理规划，一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
（四）人力资源战略的核心职能
战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
（五）人力资源战略的平台
有效建立战略性人力资源管理职能并得到发挥预期效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。人力资源专业队伍是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理也作出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。合理的组织环境是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从公司战略出发，设计出一套适合公司战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，根据公司外部环境进行优化，为公司构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。
五、动物药品企业人才管理
（一）人才配置
配置就是将合适的人放到合适的岗位上。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，就岗位而言：第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。就能力而言：现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
（二）人才激励
激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。例如加薪，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，致使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。金钱激励称为保健因素，它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性，还没有起着激励作用，只能预防人们对工作环境发生不满，如同保健因素能预防疾病一样。
人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。职员的生理需要和安全需要都是最基本的需要，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。此外，社交的需要，是职员追求良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致，世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。尊重的需要，职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要，这是最高层次的需要，表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。
（三）人才素质
动物药品企业的人才素质决定着企业的发展力。一般而言，作为人才，应具备如下素质：反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休的决心。创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以从一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。一个人初到一个企业，开始时必然感到陌生。能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位的人，都可能扰乱整体前进的脚步，造成个人有志难伸、企业前途难展的困境。
（四）人才培训
培训在动物药品企业还没有形成风气和体系，但培训是提高员工整体素质的重要方法。每个公司、每个部门负责人都应把员工培养教育作为事关全局的战略任务来考虑，并作为一项重要的业绩考核指标，大兴培训之风，大抓培训之事，养成一种人人爱学习，个个要提高的良好风气。一是注重培训内容的层次性，根据员工不同职位、不同工作需要，提供分层次培训。既有新员工所必须参加的入职培训，也有普通员工的岗位技能提高培训；既有专业技术人员所须通过的职业资格认证培训，也有中高层领导干部的管理能力提升培训，以及新知识、新技术强化培训。二是注重培训实战性和操作性，采用灵活多样的培训方式，如理论讲座、参观学习、案例研讨、职务轮换、岗位练兵、技术比武、临时授权、以会带培等多种方法，力求与本职工作岗位的密切结合。三是保障培训时间。
（五）人才使用
在后GMP时代，动物药品企业对人才需求日益增强，如何营造一个良好的成才环境和人尽其才将对企业的可持续发展具有决定性作用。这需要企业树立爱才之心，提高识才之能，具有护才之胆，讲究育才之道，发挥用才之能，尊重知识，尊重人才，知人善任，唯才是举。尤其对于新员工，一方面要加强入职培训，帮助他们了解企业文化，了解企业的各种规章制度，认同企业的价值观念、经营哲学和核心理念，让他们知道企业的过去和灿烂的明天。培养新员工的认同感、责任感、荣誉感、使命感与归属感，在为企业积极作出贡献的同时，努力实现自己的人生价值。另一方面，新员工到了新的工作岗位，企业内部各部门要注重人尽其才，严禁压制、排挤，要营造一个和谐统一、互为依存、心情舒畅、有助于激发和释放创新能力的宽松环境，提供一个广阔的舞台和充分发展的机会。要帮助他们尽快熟悉企业、熟悉产品、熟悉市场，尽快取得业绩。为了真正使更多的优秀人才脱颖而出，企业要为员工的发展搭建一个公平竞争的平台，提供一个良好的内部提升机制。例如招标竞聘活动是一种人才脱颖而出的“绿色通道”，可以激励员工的积极性和主动性，完善考评体系与晋升制度及公开、公平与公正的原则，让符合条件的优秀人才适得其所，成为企业发展的中流砥柱。这对培养员工的忠诚度，激发员工的献身精神，调动员工的能动性和创造精神，具有特别重要的战略意义。
