一、中小兽药企业经营模式变革
如果按商务部对中小企业的定义（中小企业是年销售额低于5亿的企业），目前我国兽药企业基本上都是中小企业，这些企业的共同特点就是规模小、产量低、管理差、经营不稳定，企业基本上没有核心竞争力，在经营上没有自主创新的东西，仅仅是依靠简单地去模仿别人而已。中小兽药企业在经营模式变革应至少从五个方面做起。
1、理顺短期利益与长期利益发展之间的关系
理顺短期利益与长期利益发展之间的关系是一个艰难的抉择，由于生存的压力，多数兽药中小企业都把经营重点关注在短期利益方面，而忽视了企业长期发展必须考虑的因素。从调查的结果显示，企业规模越小越没有长期战略规划，甚至有些企业为了缓解短期的生存压力而牺牲企业长期发展。从理论上看，这是极不明智的选择，但从企业实际生存的角度来看，这也是一种无奈之举。企业要想真正的理顺短期利益与长期发展之间的关系，必须做好几件事情。
首先，企业从成立之日起，就有一个较为详尽的发展规划。
企业的发展规划就是企业的行动纲领，尽管从事后来看，多数企业制定的发展规划都有许多纰漏，需边发展边完善，但总体的情况都是有较为详尽发展规划的企业要比没有规划的企业在发展过程中顺利得多。也有许多的人讲，一个小企业还要什么样的规划？只要摸着石头过河就行。简单的去理解这样的表述似乎没有什么不妥，但详细的分析就会发现至少我们应知道过什么样的河？什么时候过？和谁过？准备多长时间过？过河的目的是什么？有这样明确的表达，我们才能过好河，否则越过心中越没底。
其次，无论如何要打好基础
打好基础是对企业未来的发展至关重要的。几乎所有的企业管理者都知道这样的道理，但存在的问题是在实际操作过程中，则把这句话完全抛在了脑后，甚至为了短期利益牺牲原则问题。打好基础的重点是做好四个方面的工作：一是企业文化的建设。企业文化建设是一个长期的累积过程，不要简单的认为只有大企业需要企业文化建设，其实中小企业同样需要企业文化建设，对兽药中小企业来说，企业文化的核心则是老板文化，它包含了老板个人的文化底蕴、职业素养、所作所为、言行结果、为人处事的态度、企业的经营哲学以及老板所企望及是否重视的制度规范等。二是做好对员工的选择和培养。由于竞争的激烈，许多兽药中小企业出现招人难，留人更难，留住能人难上加难的现象。有些人简单的认为这是由于企业规模太小导致的，其实这只是表面现象而已。真正的情况都是由于企业急功近利在人员选择方面饥不择食，越是难招则越是饥不择食；另外，好不容易招来部分人，有没有系统的培训或培养机制，这样就出现了企业既不能满足员工的名利期望，又不能满足员工的发展期望，好不容易找来人却又无奈的流失，三是不断强调基础管理制度的重要性。一些刚起步的兽药企业往往忽视基础管理制度的重要性，在这些企业中，管理者想当然的认为，只要能卖货能给企业赚到钱，违反一些制度没什么大不了，特别是在销售管理方面，如果企业在一开始未能把结款制度、返还制度、差价制度、报到制度、报表制度、客户档案管理制度、销售人员过程管理等一系列的制度执行下去，那么到后来管理者就会发现，恰恰是上述制度的缺乏或执行不到位成为企业真正发展的瓶颈。
第
三、把好产品的质量关
兽药作为一种特殊的商品，其表面看是和动物密切相关，但从实际情况看，兽药应该是和人密切相关。在兽药行业，有这样一句话说：人们可能每天不一定在吃人药，但几乎每天都在吃兽药。这句话并非夸大其词，而是对当前状况的一种真实的表述。这说明，兽药直接间接地关乎着人们的健康，把好兽药产品质量关应把好四个关键：一是应按照相关规定生产合乎标准的产品。由于目前行业中的混乱状态，使得市场上有相当多的产品并没有按照我国兽药典规定的标准组方生产，但从长远发展的角度来看，按照标准去生产这是一种趋势；二是按照兽药GMP的规范来生产。尽管我国所有兽药生产企业都通过了兽药GMP的认证，但是真正能够按照兽药GMP规范生产的企业并不多，这其中原因是兽药GMP中有些规范不符合企业的生产实际，企业很难执行，但更多的原因恐怕是企业从思想上就没把兽药GMP当回事，而只把它当做一种“准生证”而已，这是非常错误的；三是管好流通环节。从近年来农业部公布的抽查数据来看，兽药流通环节产品合格率远低于生产环节，这说明兽药流通环节存在的问题远比生产环节要多，这需引起兽药生产企业的足够重视；四是引导使用环节。兽药产品质量的市场表现就是使用效果，但好兽药并不意味着一定有好的使用效果，引导养殖户正确的去使用产品则显得尤为重要。
第
四、做好人才队伍的建设。
企业对人才队伍的建设是一个漫长的过程。兽药中小企业在发展过程中虽然也非常重视人才，但多数企业在人才队伍建设方面没有一个长远的规划。基本上是抓着什么算什么。中小企业人才队伍体现在四个方面：一是重视人才，合理利用人才。小材大用、大材小用都是对人才的一种浪费。合理的利用人才是指把合适的人放在合适的岗位上，这既是对人才的合理使用，又是真心尊重人才；二是要有人才梯队。人才梯队指的是在同一技能使用方面，应该有不同水准的人才储备，这样不致于企业长久发展过程中发生人才匮乏现象；三是尊重人才。尊重人才首先是对其人格和经济的尊重，也就是说企业要体现人才的价值必须从有着和人才相对等的待遇。不尊重人格和经济的尊重是一种虚假的尊重。四是，要有一个上升通道。在满足一定的经济基础的同时，人们更注重个人的发展空间，也就是说企业是否有一个可行的上升通道。
2、切忌贪大求全，走专业路线
兽药中小企业在发展过程中的一个常见现象是产品线太长，产品品种过多，从调查的数据看，即使是一个年销量仅为300-500万的企业，也至少有几十个品种，甚至多达上百个品种。其理论是产品越多，市场越大，销量也越大。只要产品多，就好销售。“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”。实际情形恰恰相反，在中小兽药企业，如果产品太多，会使得企业员工对产品缺乏了解，在推广过程中不分主次，而顾客的选择产品时也是无从下手。这样企业中就不可能形成主打产品。更谈不上形成品牌。其直接恶果是好产品卖不好，不好的产品多少也能卖。对企业的长远发展极为不利，更何况产品线越长、产品品种越多，企业生产成本越高。有效的做法是一个企业应该有一个明确的战略定位，在战略定位的前提下做好产品定位，产品定位的核心是根据战略定位发挥自身的长处，做优势产品。注意：这里的优势产品并不是所谓的高价产品，而是审慎的环视自己，做什么样的产品更能发挥自己优势 ，而这类产品是否是市场需求？
3、不做大海中的小鱼，做池塘中的大鱼
做池塘中的大鱼，指的是兽药中小企业应该根据自己的人力、物力、财力选择一个目标市场，把目标市场做好做透，使自己在目标市场的同类产品的市场占有率处于相对领先地位。
现在多数兽药企业是不管自己有多少人，也不管自己有多大实力。反正公司只要一成立，就盯着全国市场，在每个市场上都有人在做，每个市场都是粗放地去开发，而不能精耕细作。结果是想得是全面开花，但事与愿违。每个市场都形不成自身的优势。理性地做法应该是集中优势资源、优势兵力在特定的目标市场上进行精耕细作，在局部市场提高市场占有率，并成为局部市场品牌的领先者，然后各方面滚动发展下一个市场。
4、学会模仿，更应学会创新
兽药中小企业在起步阶段无一例外的是模仿在行业中做的比较成功的企业的经营方式。其实这是一种非常有效的经营方式，别人趟好路，他们在前面走，我们在后面跟，这样既避免了趟路过程中的各种风险，也使自身少走弯路。既降低了成本，也减少了时间损失和市场损失。不过简单的模枋使企业不容易失败，但也难以真正的做强做大。原因很简单，模仿的最终结果是使企业自身没有核心竞争力，无法获得长久的发展动力。使得企业能够生存，但难以发展。所以兽药中小企业要想真正的发展壮大，在学会模仿的同时，更应学会创新。从目前的状况下管理创新和营销创新是企业竞争最有效的两把武器，它能使企业在竞争中脱颖而出，有效地甩开竞争对手。但从长久来说制度创新和产品创新才是兽药中小企业长久发展的根基，制度创新的核心是管理制度及激励制度的创新。而产品创新的核心是人无我有，人有我精。
5、中小企业经营模式变革的核心：管理者的思维变革
兽药中小企业经营模式变革要想真正的得以落实，其关键还是管理者的思维变革。特别是企业的一把手，更应有好的思维或先进的思想，因为管理者的思维决定企业的决策，影响企业的资源配置，也决定企业的人才引进，经营战略等，管理者思维变革的最重要的一点就是能紧跟时代潮流，不断探索不断学习，对于管理者来说其引以为豪的是自己成功的经验。但同时也恰恰是那些成功的经验会成为其更上一层楼的绊脚石。管理者应该审时度势，不断地根据市场及形势的变化调整自己的经营思路，这才是真正的经营之道。
二、中小兽药企业发展战略
1、制约中小兽药企业发展的瓶颈
⑴基础差、产品层次低、研发能力弱
我国兽药企业特别是中小兽药企业，在企业起步时基本上都是依靠自身筹措的资金，很少有能获得国家资金的支持。在起步时靠的悠闲地资金进行生产，几乎所有的钱都投在了生产和销售上，但仍显得捉襟见肘，有心做事无钱经营是真实的写照。
多数兽药企业在起步时几乎没有自己独创的东西尤其是在产品方面，其生产产品主要从两个方面考虑：一是有些创业者是原企业的管理或研发人员，在掌握原企业的产品组方的基础上改头换面以所谓的新产品出现；另一种是市场上流行什么产品好就宣传自己的产品含有什么成分，基本上是挂羊头卖狗肉，名不副实。
通过对76家中小兽药企业的调研发现，有55.3%的企业本没就没有研发部，其企业所有产品的组方都出自于企业老板之手。有15.8%的企业有研发部，但研发部只有一人其主要工作是做小样、报批号并写产品说明书。有21%的企业研发和质检是合二为一的，其主要功能是从事一些化验、技术手册编写等非研发功能，只有9%的企业在从事研发，而其研发主要是停留在现有产品组方如何改进上，其次功能才是按照相关规定进行新产品的研发，这说明在中小兽药企业中几乎不存在真正的研发。
⑵制度差、管理水平低
制度不完善甚至没有像样的管理制度，这是大部分中小兽药企业管理现状，甚至即使有制度也没有人去执行。在管理过程中经常出现的误区是由于没有管理制度或管理制度不完善，要么人们不遵守制度、要么人们不知道制度，更让人难以捉摸的是老板的一句话就是一个制度。由于老板的思维一直在变，所以企业的制度也是一直在变，既没有稳定性也没有连续性，让人摸不着头脑。
⑶人才匮乏、发展难
中小兽药企业由于底子薄，基础差，很难招到真正的高端人才，整个行业尚且如此，横也中得管理者大都是在企业销售过程中做出“突出贡献”者，事实上是一个好的销售员而不是一个好的管理者。大部分中小兽药企业在人才使用上存在着“四重四轻”现象：一是重近亲繁殖，轻市场配置。调查发现兽药中小企业员工的来源主要是四条途径：一是熟人圈子中的朋友、地域关系中的老乡、读书圈子中的同学还有就是自家关系中的亲戚，特别是企业管理层中，这种现象尤为严重，这与企业起步时由于各种原因难以吸引人才有关，也与企业管理者本人的思想有关。二是重薪金保障、轻福利保障。企业给员工的所有待遇基本上就是薪水和少的可怜的奖金（销售人员有佣金），根据对65家兽药中小企业的调查显示，只有4家企业有三险，占调查数的6.15%，有7家企业只有养老保险占10.76%，而其它54家企业根本没有三险中的任何一险。调查中没有一家企业能够有保障的实行双休。三是重使用、轻培养。不少企业表示希望招聘“拿过来就能用的人才”，对员工进行培养培训既耽误时间又花费金钱，还有些人一旦培养好了则就跳槽。但是对员工来说，不断参加学习和培训是保证能跟上企业发展步伐的前提。四是重压力轻动力。调查发现兽药中小企业中员工的压力都较大，特别是与企业销售有关的员工营销员和技术员，这压力一是来自于企业，另一是来自客户或市场，企业每月只是简单的给员工分配任务，完不成任务在经济方面有一定的惩罚，但企业很难真正的教会员工完成任务的方法。而激励方面除了超额完成任务有一定奖金外，其余如度假、旅游、认可，真正能够调动员工学习热情的培训则少之又少。
由于人才的匮乏，使得企业在创新方面步履艰难，要么想法少，要么有想法却没有让你来做，企业只好在模仿和经验的圈子中止步不前。
⑷缺乏资金，投入创新资金少
中小兽药企业除了人力资源匮乏外，其资金缺乏也是普遍现象。兽药行业从目前的情况来看，获得国家资金支持微乎其微，基本上是以自筹为主。尤其是中小企业，在筹集资金方面更是难上加难。企业在创业初期很难获得外部资金，别人不相信你有发展能力，不会把钱给你，只能靠自己起家.但现实情况是，当企业有了一定规模，并能看到发展后劲，企业仍然融资难，这和我国的经济大环境有关，这也和企业自身缺陷有关。根据了解，有些企业财务状况反映不真实，财务制度不健全，帐表数据缺乏可信度，致使贷前调查难决策。有许多兽药中小企业并无土地房屋产权证，基本上是和用土地厂房，并无固定资产可抵押。这样银行也不愿贷款给企业。正是因为这些原因，使得兽药中小企业几乎完全是靠一点一点的资金积累而缓慢起步，有限的资金仅能维持企业的正常生存，因而在创新方面投入资金很少，甚至没有，这也阻碍了企业的发展。
2、中小兽药企业发展战略探讨
“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。
1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。企业谋略不能有大无小。企业的小谋略只能被称为“战术”。
“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。
企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。
企业发展战略不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。
⑴构建企业战略基础
企业战略的两个基础是核心能力和竞争优势。兽药中小企业如何构建核心能力呢？一般来说有两条途径：一是内部整合，二是外部交易。内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本、提高生产率、开发新产品、开拓新市场、提高管理能力来创造和维持现有的竞争优势，通过内部整合使得企业现有资源得到充分利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。外部交易是指企业建立了自身的核心能力以后，在此基础生进行有目的的外部交易，如联合研发、企业兼并重组、战略合作等，从而连续获得核心能力。保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体的从成本和市场营销的角度来看，以下战略可能适合兽药中小企业。
战略一：精品战略
精品战略的核心指的是企业应根据自身的优势打造部分核心产品，在核心产品上下功夫，包括产品定位、产品营销等。避免什么都做，什么都做不好。
战略二：差异化战略
指的是做到在某些方面和竞争者不一样，如产品剂型、使用方法、目标市场定位、营销渠道、管理能力等。
战略三：歼灭战战略
由于许多中小兽药企业无论在资金、技术、人力、市场方面均有限，所以集中优势资源在局部市场打歼灭战略，这样是可行的。
战略四：跟进战略
跟进战略也称模仿战略：即紧紧跟上优秀企业，模仿优秀企业的行为。
⑵加强战略合作，走联合发展之路
目前我国兽药中小企业在基础管理、市场营销、产品研发方面还有许多不足，特别是产品研发方面，几乎是所有中小企业的软肋，由于研发投入多、周期长、见效慢，没有几个企业真正的去搞研发。如果部分中小企业联合起来，走联合研发之路，这样既可集中各企业的资金及人才，另外也可使各地企业的研发成本大大降低，研发周期大大缩短，利于企业的长远发展。
另外，中小企业之间在产品剂型上有着一定的互补性，如有的企业只有粉散剂产品而无消毒剂或口服溶液剂或颗粒剂 ，那么拥有不同剂型的企业之间则可互相联合，利用各自的生产线完善对方的产品剂型结构，对合作双方来说，既提高了设备的利用率，降低了生产成本，也满足了市场需求，扩大了顾客群。
除了企业之间的联合，在研发方面企业还可和高等院校及研发机构合作，利用高等院校及研发机构的平台进行发展。
⑶长远发展的人才规划体系
困扰着兽药中小企业进一步发展的主要因素之一就是人才匮乏，对于大多数兽药中小企业来说，单体的引进和单体的培养都不是一个合适之道。单体的引进一是成本太高，企业难以负担，另一是引进的人才背景不同，很可能水土不服，无助于企业发展；单纯的去培养，则周期太长，远水不能解近渴，对兽药中小企业来说，最合适的方法是建立一个长远发展的人才规划体系，做到有计划的引进和有计划的培养相结合，引进为辅、培养为主，因地制宜的做好人才发展规划，形成人才阶梯队伍。
⑷紧跟行业发展趋势
只有紧紧跟上行业发展趋势，兽药中小企业才能真正的发展，紧跟行业发展趋势的核心是了解产业发展方向，了解国家宏观政策走向，不得偏离国家的宏观政策的大方向。我国兽药行业发展趋势是产业重组、产品安全，保健为主、治疗为辅。 ［ 作者：戈军珍 ］
