“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，可是很多人死在明天晚上。”这是阿里巴巴集团创始人之一马云眼中的竞争。渔药行业发展到今天，华中市场的稳健、华南市场的营销为“王”，华东市场的多元化，三足鼎立的格局逐渐形成。
随着战场上硝烟四起，一批没有社会责任感的企业将会被湮没在芸芸众生之中，而管理规范、产品质量过硬、技术服务能力强的企业在市场的蹉跎中，洗尽铅华，成为标杆，走在行业的前列。
隶属于华扬集团的华扬药业，犹如一股清澈的泉水在这乱世中淌过，让我们看到了希望，更有了期待！
国家对实用和应用技术监管太少，多数企业缺乏社会责任感，在这两个因素的作用下，难免出现一些以功利为目的，追求短期效益的企业。
卢晓雅（以下简称“卢”）：渔药最初是作为兽药行业的分支而出现的，随着市场的发展，国家对渔药方面的政策也相继出台，您如何看待国家在政策方面对渔药行业的支持？
张金林（以下简称“张”）：中国的兽药市场属于典型的大市场小行业，这个观点我在很多场合都提过。水产养殖品种丰富，市场容量大，但行业起步晚、起点低。所以市场潜力巨大，属于朝阳行业。
相对国外来说，中国的渔药市场还处于成长期，比较“乱”！这有两个方面的原因，一是国家的宏观调控没有做好。国家投入了大量的人力、物力在863、十一五规划等项目上，但对实用和应用技术监管太少，科学技术没有转化为生产力，老百姓没有从中得到实惠。相反，企业每年拿出几百万去各个养殖区域讲课，普及养殖知识，让老百姓受益。因此真正促进行业发展的除了科研机构，还有企业。国家应该把企业作为技术推广的主力军。
二是多数企业以短期效益为目的，缺乏社会责任感。从事管理这么多年，我始终有一个观念，不管任何时候，企业都要有社会责任感。企业要把推动行业发展的使命作为企业发展的使命来贯彻，这样行业才能够发展。但就目前来讲，渔药行业GMP厂家增加过快，且分布不均衡，与当地资源不匹配。
在这两个因素的作用下，难免就会出现一些技术落后，以功利为目的，追求短期效益的企业。
同国外相比，国内渔药企业一是缺乏科研力量的支撑，二是从业人员需要更强的服务意识。
卢：行业的落后是多方面原因造成的，除了政策方面的原?因，您觉得还有其他方面的原因吗？
张：从业人员缺乏服务意识。对于农牧行业的业务员来说，想赚钱太容易了。在这个行业，凡是勤奋的人都有其生存的空间与价值。正因为赚钱容易，所以导致了很多业务人员不思进取、始终没有站在行业的高度去思考自己的职业定位。
相对其他行业来说，从事水产确实比较辛苦。虽然多数业务人员都受过高等教育，但大多缺乏吃苦耐劳的敬业精神和服务意识。我经?常告诉我们的业务人员，只要你稍微比别人勤快一点，少睡一点懒觉，多学习一点，站在客户的立场上帮他们多考虑一点，你成功的机会就比别人多一点。
卢：和国外相比，您觉得国内渔药企业在哪些方面还需要改进呢？
张：美国的一些兽药企业就两、三个产品，却能做出几十亿的产值。为什么单个产品会产生这么大的市场需求？原因就在于他们将兽药技术和动物疾病研究的非常透彻。这一方面是科研的力量，另一方面是企业能够让客户认识到产品确实能够解决实际问题。而在国内，企业更加注重的是产品能带来多少利润，经销商从中间能拿多少返点。对于多数业务人员来说，并不清楚产品的真正优势在哪里，能够为客户解决哪些问题。
从目前来讲，国外的企业还没有全面进入中国市场，即使进入的也因为价格问题，老百姓始终接受不了。我认为国外渔药企业最终会进入中国市场，只是时机未到，届时对渔药市场将造成一定的冲击。
卢：关于渔药模式，很多厂家都在进行探索。您是如何看待营销变革中的经销商模式和直营模式呢？
张：作为一个渔药企业来讲，无论产品还是行为，都不能脱离市场，其最大的职责就是为客户创造价值。作为企业要明白，客户需要的不是产品，而是产品所能够创造出来的价值。
从营销模式上来讲，直销是一种商业模式。全国有50亿的市场容量，没有一个企业所占的市场份额超过1%，企业都做的太小了。因此，无论哪种模式都有其生存的价值。
在去年的年终会议上，我们也探讨过营销模式。经销商员工化、厂家直销、价格透明等等，这些模式都没有错，是企业在不同发展阶段的选择。无论选择什么样的模式，最关键的是企业是否具备这种模式背后所需要的服务力量，能不能为客户创造价值。
我认为不管哪种模式都只是企业的一种生存之道，是企业在市场中相互对比与选择的结果。华扬的发展状况已经决定传统的经销商模式对于我们来说是最好的。我们现在所做的就是集中公司所有的资源为客户服务。
作为企业来讲，营销模式的选择不是一朝一夕的事情，必须经过多年的积累。通过一个模式改变行业现状或公司的经营状况，我觉得有点冒险。
服务、服务、再服务；管理、管理、再管理，华扬以技术服务为主，提升养殖效益，为客户创造价值。
卢：2010年，华扬集团组建，您能为我们介绍华扬集团所涉及的领域吗？
张：华扬集团包括化工、动保和功能性饲料添加剂三个板块。华扬集团，下设六家分公司。分别是华扬药业、华扬科技、神舟化工、乐基生物、武四东宝和中傲天乐。
在水产行业，华扬有三个公司、一个研究所。分别是华扬药业、武四东宝、中傲天乐和华扬集团药物研究所。同时，我们打算今年年底在植物提取方面有所突破。
卢：您对华扬药业的发展是如何定位的呢？
张：2009年华扬在湖北市场上兽药、渔药和其他产品的总销量与成立之初相比增长近百倍，售后服务人员达30多人。我们的目的很明确，就是推广健康养殖技术。
从最初的几个人发展到现在的规模，我觉得很不容易。作为企业来讲，利润不是主要考量目标，只能作为经营的标准之一。华扬药业的定位是以技术服务为主，提升养殖效益，为客户创造价值。
作为企业来讲，产品价格的竞争是低层次的，品牌的竞争才是最有价值的。
卢：华扬提出了“做内服药的引领者”，基于什么样的原因提出这个口号呢？
张：比较日本企业和美国企业，美国企业利润率高，这几年发展很快；但日本企业倒退的比较厉害。原因在于什么呢？主要是日本企业大而全，而美国企业讲求专注于精细。
低碳、绿色、环保是行业发展的趋势，在药物研究上我们一直比较谨慎。消毒剂、杀虫剂对水产养殖的负面影响越来越明显，而内服药具有环保、高效的特点，要让养殖户从观念上接受内服药还需要很长一段时间。我们提出做“内服药的引领者”更多的是一种倡导，而并不是说华扬要去做内服药市场的龙头老大。
除了内服药以外，华扬的杀虫剂、消毒剂、水质改良剂都很环保，对水体的影响非常小。
卢：渔药行业的“乱”最大程度体现在产品缺乏技术含量，同质化现象严重，厂家很难做出独一无二的产品。但据市场反映，华扬仅“达克菌”一个产品在市场的销量就非常大。在这几年的发展中，华扬是如何打造自己的拳头产品呢？
张：我们始终秉承为用户着想的经营理念，从根本上为老百姓解决为题，而不是一味地从产品包装、价格等营销手段去推广产品。2005年12月12日，华扬药业通过了农业部的GMP验收。我始终坚信，未来能够做大、做强的企业，一定是规范的企业。
作为企业来讲，产品价格的竞争是低层次的，品牌的竞争才是最有价值的。如果说品牌是灵魂，那么产品就是载体。近几年华扬集团药物研究所的主要目标：一是研制新药，目前已有四种新药在研制过程中。二是把老产品研究透，将其所治疗的领域做透。
在拳头产品的打造上，我们主抓两个方面，一是规范管理机制，二是完善生产工艺。以达克菌来说，我们不仅严把原料选择关，而且对于生产工艺的优化做了大量研究。这就是达克菌在很多地方被养殖户称为“救命药”的原因。
企业要取得长远的发展，最重要的就是人才，企业需要具有各种专长的人，业务、研发、管理等等这些需要专业的人才来执行。
卢：随着企业的发展壮大，华扬药业的技术服务人员队伍越来越庞大，您是如何管理的呢？
张：企业要取得长远的发展，最重要的就是人才，企业需要具有各种专长的人，业务、研发、管理等等这些需要专业的人才来执行，各尽所能。
培养一个业务员，至少需要半年到一年的时间。培养一个真正的管理人员，没有三年时间是“管”不了的。对于新人，华扬投入了很大的精力。从校企联合培养到雏鹰培训班再到华扬梦想班的提升，都为员工的发展创造了条件，也加速了员工的成长。
卢：在企业管理中，您对自己是如何定位的呢？
张：做企业，最关键的是要有强烈的社会责任感。既然选择了这个行业，就要为行业多做点事情，为行业的发展做出自己的贡献。作为企业负责人，首先要定位好自己才能定位好企业，老板究竟在企业里扮演的是什么样的角色，要有自知之明。一个人的能力毕竟有限，要让专业的人去做专业的事。
善，是华扬文化的根基；
行，是执行、行动，是为社会创造价值、带来利益；
学，是不断提升行的能力；
成，是我们所追求的成就和成功。
卢：“善、学、成、行”是华扬集团的核心价值理念，您认为企业文化在华扬的发展历程中起着什么样的作用？
张：积极的企业文化是公司发展的灵魂，对于增强企业凝聚力，提高员工的工作效率都是非常重要的！谈到企业文化，这是我感觉比较欣慰的地方，也是华扬发展到今天的重要原因之一。无论对文化的宣传、贯彻和执行，我们强调要落实到日常的行动中。
“善、学、成、行”是一个完整的体系，其中善是善心善念，是发乎真情实意的利人心念，是华扬文化的根基。“善”首先要求公司、员工对客户诚信。要真心实意地为我们的客户服务，为他们创造价值。
华扬集团从发展之初到现在，员工的流动性非常小。一方面是华扬给了员工足够的发展空间，另一方面则是文化在其中起了非常重要的作用，培养了一批吃苦耐劳，富有上进心、责任感特别强的员工。
