2、中小兽药企业发展战略探讨
“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。
1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。企业谋略不能有大无小。企业的小谋略只能被称为“战术”。
“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。
企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。
企业发展战略不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。
⑴构建企业战略基础
企业战略的两个基础是核心能力和竞争优势。兽药中小企业如何构建核心能力呢？一般来说有两条途径：一是内部整合，二是外部交易。内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本、提高生产率、开发新产品、开拓新市场、提高管理能力来创造和维持现有的竞争优势，通过内部整合使得企业现有资源得到充分利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。外部交易是指企业建立了自身的核心能力以后，在此基础生进行有目的的外部交易，如联合研发、企业兼并重组、战略合作等，从而连续获得核心能力。保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体的从成本和市场营销的角度来看，以下战略可能适合兽药中小企业。
战略一：精品战略
精品战略的核心指的是企业应根据自身的优势打造部分核心产品，在核心产品上下功夫，包括产品定位、产品营销等。避免什么都做，什么都做不好。
战略二：差异化战略
指的是做到在某些方面和竞争者不一样，如产品剂型、使用方法、目标市场定位、营销渠道、管理能力等。
战略三：歼灭战战略
由于许多中小兽药企业无论在资金、技术、人力、市场方面均有限，所以集中优势资源在局部市场打歼灭战略，这样是可行的。
战略四：跟进战略
跟进战略也称模仿战略：即紧紧跟上优秀企业，模仿优秀企业的行为。
⑵加强战略合作，走联合发展之路
目前我国兽药中小企业在基础管理、市场营销、产品研发方面还有许多不足，特别是产品研发方面，几乎是所有中小企业的软肋，由于研发投入多、周期长、见效慢，没有几个企业真正的去搞研发。如果部分中小企业联合起来，走联合研发之路，这样既可集中各企业的资金及人才，另外也可使各地企业的研发成本大大降低，研发周期大大缩短，利于企业的长远发展。
另外，中小企业之间在产品剂型上有着一定的互补性，如有的企业只有粉散剂产品而无消毒剂或口服溶液剂或颗粒剂 ，那么拥有不同剂型的企业之间则可互相联合，利用各自的生产线完善对方的产品剂型结构，对合作双方来说，既提高了设备的利用率，降低了生产成本，也满足了市场需求，扩大了顾客群。
除了企业之间的联合，在研发方面企业还可和高等院校及研发机构合作，利用高等院校及研发机构的平台进行发展。
⑶长远发展的人才规划体系
困扰着兽药中小企业进一步发展的主要因素之一就是人才匮乏，对于大多数兽药中小企业来说，单体的引进和单体的培养都不是一个合适之道。单体的引进一是成本太高，企业难以负担，另一是引进的人才背景不同，很可能水土不服，无助于企业发展；单纯的去培养，则周期太长，远水不能解近渴，对兽药中小企业来说，最合适的方法是建立一个长远发展的人才规划体系，做到有计划的引进和有计划的培养相结合，引进为辅、培养为主，因地制宜的做好人才发展规划，形成人才阶梯队伍。
⑷紧跟行业发展趋势
只有紧紧跟上行业发展趋势，兽药中小企业才能真正的发展，紧跟行业发展趋势的核心是了解产业发展方向，了解国家宏观政策走向，不得偏离国家的宏观政策的大方向。我国兽药行业发展趋势是产业重组、产品安全，保健为主、治疗为辅。
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