之所以把兽药行业的资源整合与营销模式的创新放在一起来讲，是因为兽药营销模式的创新与实行离不开对兽药行业资源的分析与整合。换句话说，这里所说的营销模式的创新就是建立在资源整合的基础之上的。
1 兽药行业现状—虚高的利润与难过的日子
调查结果显示:当前兽药制剂生产厂家的毛利率普遍在60%～70%，直接成本越高的品种毛利率越低，反之越高；药品零售价与出厂价的比价大约在1.5～2∶1，也就是说兽药经销商加价率在50%～100%；出厂价越高的加价比率会越低，反之越高。
一瓶直接成本在3元的兽药，出厂价大约在10元，到养殖户手里的最终售价大概在18～22元；一瓶直接成本7元的兽药，出厂价大约在20元，到养殖户手里的最终售价大概在30元；按这个水平推算，兽药制剂生产厂家的利润率与许多行业相比应该不会很低，或者说还是偏高的，然而当今兽药生产厂家的日子却并不好过；有的干脆连工资都发不出来，这是为什么呢？
甚至连坐享无条件退换货、免费技术服务和100%~200%利润率的兽药经销商的日子也不好过，这又是为什么呢？
那么，“享受”着20元“优价”（实际真实的价值不过3元！）的养殖户又去哪里找利润呢？所以说农民是中国最苦、最可怜的人群，我想还是有道理的。
2 日子难过的原因分析
2.1 作为国家强制推行的兽药生产准入制度，许多兽药生产厂家对兽药GMP认证的认识和理解有偏差，从而造成被动。具体说来，有如下几点，值得注意:
2.1.1 神话与幻想
推行GMP初期，大家都搞不懂GMP是怎么一回事，谈到GMP都像在听神话故事。由于初期的标准较高，相应地需要的投资也较大，实力较弱的厂家采取观望态度，有实力的厂家就幻想着通过GMP认证来建立一种竞争优势。实际上通过GMP认证并不能自然和迅速获得预期的所谓优势，实际上它根本就不是一种优势。因为GMP标准是一种准入的门槛，而不是优质的标准，也就是说所有兽药生产厂家必须取得GMP证书才允许你生产。取得证书只是允许你生产了，并不说明你生产的药品是优质的，甚至也不能说它是合格的。这就像开汽车必须有驾驶本，而有驾驶本并不能说明你是个好司机，也不能说明你的驾驶操作都是合格的，这是一样的道理。
2.1.2 认证过程中，压力过大，反应过度，造成不应有的浪费。
GMP认证的投资比较大，有的小厂家把前些年的积累一下子砸在了GMP认证上，这无异于一场豪赌；另外从兽药厂的老板到认证班子的成员对GMP都是陌生的；加之GMP认证的时间限制又是刚性的、不容商量的，所谓“大限”压在心头，从而导致动作变形，反应过度；还有就是GMP认证的过程本身是很枯燥乏味的，也是费心劳神的，有的人形容那是一种“像恋爱般痛苦的煎熬”。一旦不能顺利通过认证，一切又得从头再来，而且还得至少3个月后。多少的人力物力财力，多少个不眠之夜呀，这个责任谁负得起？
于是“宁可多花点钱，也要保证通过”成为GMP认证班子的一般工作原则，有些浪费也就在所难免了。说到这儿我想讲一个真实的故事。
为了清洗直径50厘米的不锈钢物料桶，专家建议应该有足够大的不锈钢水池盛放，按理说那么大的桶是不方便放进水池中清洗的，可既然专家建议了，那就只有买，不然通不过谁负责？可是那么大尺寸的不锈钢水池真是好难买，时间又紧，几经周折，从远在数百公里之外的山东订购了两套。2005年冬至那天，冒着漫天的大雪，大水池终于送到了，卸车后擦拭水池时发现上面有血迹，问起送货人，送货人哭了，他的哥哥在送水池的路上遭劫，被人捅了三刀，险些丧命，至今住在医院。真想不到，两个水池还有如此血泪斑斑的故事！
还有设备上的浪费，我想也有必要说说。600升的三维混合机，一次混合容量200公斤，照理说不算大，但相对于50公斤的批生产量来说就称得上是庞然大物了，不仅混合的效率不高、电力消耗加大，混合的均匀度也不能保证。然而在不少生产线上都可看到这种配置，还有就是有的V型混合机居然没有强制搅拌功能，怎么能达到要求的混合均匀度呢？这样的设备居然也配在了GMP生产线上。其结果:GMP认证通过之日，也就是价值数万元的V型混合机下课之时。没办法只好把老的设备再拿来用喽。
2.1.3 先期通过的花费了大价钱，后期通过的则降低了费用，占了便宜。大家都知道，GMP验收的标准一直都在变动，比较明显的一条就是从2005年开始，西药粉剂、中药散剂可以共线生产，也就是说节省一条生产线的厂房投资，仅此一项就是几十万元！业内人讲标准降低了，专家说更切合实际了。这个实际就是为数众多的兽药生产企业都是小本经营，总该放大家一条生路吧。较晚通过的投资压力无疑是小了，而那些先期通过的投资压力自然就会比较大。
2.1.4 GMP是国际流行而不通用的标准，各国都有自己的GMP标准。所以有了GMP证书，并不能获得国际的承认。有的厂家有意开辟国际市场，但可以想见，这也绝不会是一条坦途。
2.1.5 通过GMP认证并不能自然提高产品质量，关键还得看后期的管理和实施，如果认识不到这一点，那么GMP对产品质量的提升就不会有任何作用。GMP认证都通过了，大家又站在了同一起跑线上。可是如果别人产品质量上去了，你的产品质量却停步不前，那别人好过时你可能不好过，别人不好过时你可能更不好过。
2.2 GMP认证，有伤元气。
仅以最简单也是几乎所有厂家都有的剂型—粉剂、散剂为例，两条生产线GMP认证的费用即使改造旧有车间也要100多万元，2600家企业完成GMP认证需要的总投资至少要在30亿元以上，加上其他剂型生产线的认证，50个亿肯定是打不住的。如此巨额的投资，对于实力本不雄厚的兽药行业来说不是一个小数目。
2.3 开工不足，产能闲置，GMP车间运行费用不够经济。
据抽样调查结果显示:当前中国兽药行业（制剂）GMP生产车间产能的闲置比例，在营销运作比较好的公司也达到了50%以上，情况稍差些的公司这一比例可达70%以上，而有的公司则超过90%，为什么会这样呢？
原因有三:一、市场总的容量本来就有限，据统计，中国兽药制剂行业的市场总容量不足200亿元，全国的兽药制剂生产厂家大约在2600家左右，平均每家只有700多万元的市场空间；而一条普通的粉剂生产线，生产普通的中档产品，单班生产，一年也可以实现1000多万元的产值；照此计算，一条生产线可以容纳3～5个厂家生产之用。而现实情况是大家各自为战，战略性的协作不够，导致重复投资严重，各GMP生产线普遍吃不饱也就不足为奇了。二、有起有伏是事物的自然规律，各行各业莫不如此；三、禽流感势如破竹，大有席卷全球之势，加上人们对人禽流感的热炒，这对于占据养殖业半壁江山的养禽业无异于雪上加霜。
2.4 销售队伍庞大，营销费用失控。
上世纪的最后十年，是兽药行业发展的黄金时期，丰厚的利润使得一大批兽药企业脱颖而出，快速成长，此时的营销手段是非常简单的。与此同时兽药行业的竞争正逐渐加剧，利润逐渐有所降低，但还是很可观的，所以直到进入21世纪，一直有新军在不断加入，但此时销售上量已显得比较困难。这时，一种崭新的具有划时代意义的兽药营销模式—业务+技术服务的营销模式应运而生，它适应了中国养殖业的现状，迅速取得成功并确立起在行业内的优势地位。但是，这种模式迅速被克隆和复制，成为行业通行的营销模式。当70%~80%的兽药生产企业都采用这种模式的时候，还有什么优势可言呢？另外这种模式的唯一优势就是上量较快，而它与生俱来的缺点就是销售费用较高。当优势丧失后，剩下的就只有“费用高”这一缺点了。然而可怕的是，这时的销售经理、业务员和经销商都已经形成了严重的“技术员依赖综合症”。
这就像分羹，别人都拿个小勺，突然有人拿个大勺来分，显然他会分得更多的羹；可是当大家都换了大勺子后，其结果就跟大家都拿小勺子分羹一样了，因为羹的总量并没有增加。其实谁都知道大勺子拿着有点儿沉，然而这时谁换回小勺子谁就肯定会吃亏，这样的傻事谁会干呢？山药烫手也得咬牙拿着。
据了解，兽药生产厂家技术服务人员与业务人员的比例大概在1～2∶1，多的可达2.5∶1，庞大的销售队伍以及背后更为庞大的技术服务队伍，造成人力资源的巨大浪费，销售费用居高不下。各厂家营销的费用普遍在30%以上，高的可达40%多，这大大压缩了厂家的盈利能力。生产厂家要盈利要转嫁成本、经销商要赚钱，养殖户别无选择，只有享受高价药一条路。殊不知当养殖户的盈利空间被压缩殆尽的时候，生产厂家和经销商的日子还会好过吗？正所谓:皮之不存，毛将焉附？
2.5 研发手段落后，缺乏特色产品和拳头产品。
2.6 营销模式相对简单且高度雷同，缺乏有效的竞争手段。
3 营销模式的创新
营销的带动作用是不言而喻的，营销模式的创新是兽药企业创造优势、摆脱困境的必要手段。前已述及，兽药成本构成中最大的一块是营销费用，也是最有文章可做的。针对这一块我们设计了直销的营销模式。
直销并不是新的营销模式，在兽药行业却是全新的。采取直销的方式，我们的目标是:降低营销费用15~20个百分点，取得较大的成本优势。在行情处于低谷时，让利于经销商和养殖户，扩大市场占有率；行情处于高峰时，则致力于提高自己的盈利率；有了比较大的盈利空间后，我们则致力于做精品兽药，以保证产品的高效性，从而提高自己的品牌形象和影响力；最终把成本优势变成“综合企力”的优势。
直销的具体配套措施:
3.1 整合现有行业资源，充分发挥资源效能。
这主要是三方面的工作:一是自有资源的整合，二是各厂家之间的战略协作、资源整合与共享，三是上下游的资源为我所用。这些工作其实有人在做，不过做得不够。我想这些是很值得大家共同探讨的。
3.2 加大研发投入，开发拳头产品，改善产品结构，增强产品竞争力。
3.3 改变付款方式，大胆实行预付款优惠政策，同时给予经销商和最终用户足够的价格优惠，提高资金流速，这在养殖行情低迷的情况下显得更为重要。
3.4 努力开辟新的销售通路，降低渠道费用；充分利用原有的销售队伍，做好市场信息的采集工作；先人一步利用现代媒体，做好网上直销、电话直销；改变铺货方式，降低市场开发的机会成本，提高业务员的工作效率和人均销售额，减少人头费、差旅费的摊销。
3.5 绿色包装，节能降耗。
过度包装随处可见，不仅生产厂家徒增成本，消费者要花高价买完全不必要的“精美”包装（这“温柔一刀”其实剌得大家都很疼，可是我们有什么办法？），除此而外过度包装还会造成不必要的资源浪费与环境污染，这种做法无异于竭泽而渔，对子孙后代其实是一种犯罪。
兽药也不例外。真实价值不到3元的药品用1块钱的瓶子去装，这难道还不是过度包装吗？然而我们并未意识到，大家也没有动这方面的脑筋。东西包装的漂亮些当然是好事，但关键是大家都这样做了，甚至连为我们生产包装材料的厂家都是相同的，那你还有什么优势可言呢？
当大家的包装都很粗糙时，你做出一个精美的包装，其效果立刻就会突出出来—这会让你的东西显得正规、漂亮、抢眼，这样无形中会给经销商和养殖户一种信任感，他们会认为厂家有实力、东西自然就好；任何优势都是相对的，因比较而存在的，当大家都把包装做的精美无比时，这种优势就会荡然无存。这时，如果我们做一个极简单的“绿色”包装出来，成本自然会有所下降，而盈利空间无疑会增加，然而更重要的是配合适当的营销宣传，我们可以树立起对未来负责任的生产者的形象，也会获得超出他人的让利于用户的能力，这些都会使我们的竞争优势凸显。如果你说这三两角的成本我不在乎，这可能就是你日子不好过的根本原因。
聚沙成塔，集腋成裘；千里之行，始于足下；巨万利润，也是源于一分一毫的积累！4 直销的风险与规避
毕竟，“业务+技术服务”的营销模式占据了主导地位，业务员、销售经理、药厂老板、经销商都已经熟悉和适应了这种模式，新的改变会比较难，也有失败的较大风险。然而风险之中孕育着机会，问题是怎样去规避风险并抓住机会。为了有效规避这种风险，初期可采取比较稳妥、务实、相对保守的做法。
4.1 可以在原有销售体系之外，成立直销部，定制部分直销专用的品种，用于填充自己的市场空白区；一旦取得成功，立刻扩大市场区域，完善产品线，提高直销销售所占比重。这样做的好处一是可以充分利用自己现有的庞大的业务员与技术员队伍，为直销提供宝贵的市场信息，从而对直销起到有力的承托作用。二是给自己，同时也给市场链条上的相关人员一定的缓冲和过渡时间；三是直销部的销售不会对原有市场造成冲击。
4.2 可以采取组合销售的办法。原有销售模式是点式销售，每一个经销商都是我们销售网络上的一个“点”，为表述方便，姑且称其为“利基点”。大家都知道，在每一个“利基点”的周围一定距离之内（这一距离随经销商实力大小而定）是不允许其他这样的“点”存在的。这样我们的一个个“利基点”就成为一座座“孤岛”。也就是说我们在选定一个“利基点”时放弃了周围数量惊人的点，这些点我们姑且称其为“散点”！这些“散点”就是我们选取“利基点”的机会成本。选取每一个“利基点”的机会成本都是巨大的。
直销则专做这些“散点”的部分，并由点到线，再逐步放大到“面”的销售，两种销售模式遥相呼应，互相支持，从而形成一种有力的组合。在每一个“利基点”，我们的产品力求占据主导地位，成为其主打优势品牌；在“散点”我们不可能面面俱到，尽占优势，但单一品种占据优势则是可能的，同时“散点”的累积效应也会使总的销量不容忽视。这样就大大降低了市场开发的机会成本，也降低了差旅费开支占销售费用的比重。
当年兵力和装备占尽优势的日本鬼子和国民党为什么失败？因为他只是苦心经营“利基点”—各大中小城市，而完全放弃了“散点”—广阔的农村，我想这绝对是一种原因。
4.3 回款风险的规避:以预付款为主，现款现货为辅，欠款和月底回款坚决不做；为达此目的，一是制定政策时要向预付款倾斜，对预付款的客户给以较大幅度的价格优惠，让客户乐于预付款；二是可以根据市场销售规律，开发“组合套装”产品，每件货可以分装2~4个品种的产品，以缩小一次发货的额度，减少对客户资金的占压，让他有能力预付款；三是直销的产品以药效可靠、性能稳定、性价比高的的拳头产品为主，让客户一用就见效，使他不得不预付款来买你的药。
