新的10年里，在处方药销售市场上，有一批民族企业悄然迈上了20亿元、30亿元，甚至50亿元的市场销售市值。赫然回首，我们发现相当一部分外企已经落在了后面。在上个10年里，这些外企少则三五亿元，多的已经达到20亿元的销售市值，而国内以销售处方药为主的制药企业基本没有逾越销售额亿元大关，当时，国企叫得比较响的是一些高投入的OTC类企业，或是以牺牲环境为代价、低附加值的原料药生产型企业。
后来居上
在残酷的市场竞争中，国内企业在较高层面竞争时老是被外企挤兑。而外企挤兑咱们无非用三招：一是咱们的企业品牌差、产品质量差；二是咱们的营销FromEMKT.com.cn人员素质差，业务手段单一而危险；三是咱们的原研专利少、学术理论少。这三招的“杀伤力”小到影响医生心理认可度，大到影响地方药品招标。
为了改变这些曾经的认识，国企付出了相当大的代价，在经年累月的洗礼和挣扎后，他们俨然走出了一条极具中国市场特色的自我改造、自我完善之路。国企不再仅仅依靠挂金促销这一原始的销售手段，大凡挺立潮头、连年翻番前进的制药企业已经拥有相对健全的管理体系、相对丰富的工作实践，而且总结出了可供企业持续发展的独特理论。笔者看到了这类企业的很多领军人物，他们本人也是企业核心竞争力的有机构成部分，他们身上的很多特点浓缩着这个时代变幻的痕迹。
这个现象引发了企业对中国市场更为深刻的经营思考，引发了药品营销人对于销售市场和销售技术的颠覆性思考。因为我们曾经学习和比较的对象是外资及合资企业，不争的事实却是，在这个10年中，外企的药品在中国市场上的纯销业绩增长率远远低于国内这批新崛起的企业，而在对团队的管理上，外企的驾驭也表现得颇为乏力。
这10年里，有数据说明：国内企业年销售复合增长率能够达到100%，而外资企业在中国市场上的纯销表现增长率普遍在30%线以下（不包括以资本手段兼并重组的企业规模增值），这是因为他们没能赶上中国经济改革市场效益突飞猛进的“快车”；国内企业拥有上万人处方药销售团队的翘楚，上千人的营销团队更是比比皆是，他们对销售团队的管理模式千差万别，其创新之处也是国外教科书上没有的，外企的销售人员很少能突破千人。
国内企业的绝对利润比较大，尽管一些企业销售回款有30亿元，利润不过亿元，有的企业销售回款3亿元，利润却过亿元；另外从增长率来看，很多国内企业均能连续数年达到复合增长率超过100%，他们在市场上精细耕耘、默默无闻，但却仓廪充实、富甲一方。
以战养战
今天，即使在外企拥有品种结构、资金后盾、产品品牌、学术专家、推广人员等各方面优势的前提下，国内企业的表现也毫不逊色：
1.品种结构：外资企业在进军中国市场的时候，品种结构尤为丰富，其品种还具有专利和毋庸争议的质量优势。在国际市场上，这些品种的销售增长率具有速度快、覆盖高、产值高等特点，但它们在中国市场的销售增长率却差强人意，国企一个单品的销售额就可以达到这个数值。外资的单品排位在国内市场上的某些领域内已经不是第一，如依达拉奉、复方丹参滴丸和某骨科针剂等。
2.资金后盾：外资企业通过兼并、产业重组，实现了规模的成长和资金的积累，他们有强大资金财团的支持，操盘者心态良好无“粮米断炊”之虞，企业用数千万元的资金进行先期投入，短期内不图市场回报。而此时的中国企业在认清企业内部情况和国内市场环境变化后，凭借“以战养战”的独特方式在市场拼杀，最初的营销启动费用仅有数10万元而已。
3.学术专家：外资企业的产品力强，学术造诣深，有国际性专家资源做后盾，产品在推广过程中具有绝对说服力。国内企业在这方面会弱一些，原因一方面是有的中小企业正处于发展阶段不能支付专家费用，另一方面，国内专家只在企业的产品成长或鼎盛时期才会出来“锦上添花”。在这种情况下，国内企业家自然而然地成为了适合的学术代言人，如步长集团领袖人物赵步长就提出了“供血不足乃万病之源”及“脑心同治”两个医学理论，就理论衍生出步长脑心通，这在心脑血管病防治领域是一项创举，使产品迅速实现了数10亿元的销售额。国内不乏这样的企业家，以岭药业的陈以岭、天士力的闫希军，他们自己就是最大的学术发动者，并且极具本土化特色。
4.推广人员：外企的学术推广人员是专业领域内的优秀人士，其操盘者都是有着丰富市场推广经验的推广专家，他们拥有最优质的推广平台、最完备的推广物料、最系统的推广程序和最细腻的推广评价，但在销售人员人均产值方面，国企也在逐渐接近外企标准。
如今能达到几十亿元市值销售额的企业，国企的绝对数量并不比外企少，再从市场覆盖率、产品品牌度、处方当量均匀度、投入产出比率等等项目上进行比较，国企已是毫不逊色，他们根植于各级市场盘根错节，剑出江湖，名份落定。
深入低端
可以肯定的是，在这个10年里，市场营销发生着急剧变化，市场上最成功的操作典范应该是国内企业集群。值得我们探究的是，这些年厉兵秣马、踏踏实实经营产品而成功的企业究竟能给我们带来些什么？国企是怎样简单而又不简单？拥有优势的外企没有在这轮“新龟兔赛跑”中完全胜出又给我们带来什么启示？外企又是怎样的满足而又不满足？
我们应当看到，外企也有自己的弱项。外企最缺的是虚心，他们学习的对象都是国外的，连语言、思维逻辑都以外国的为荣。在国内市场上，外企中级管理人员出来时都是以讲者身份扮演“布道者”，高管人员更是经常提着高尔夫球棒到绿荫场上会晤同一语态的对象，他们想学习却低不下身姿，难以了解低端市场行情，因此导致整个组织系统文化高、反应慢。
外企最弱的是恒心，较高的升迁门槛和较透明的未来归宿，使有野心的人失去了欲望、有耐心的人失去了希望。据了解，很多企业产品线上的产品经理职位不饱和，经常轮换，甚至长时间缺位。中级以下的营销人员流失高、信任度低。
只要不与国企最优秀的集群相比，外企的销售增长仍然算是全线飘红。而国内企业之所以没有与外企攀比的信心，是因为我们看到的是更多倒下的企业，事实上，很多企业日子难熬或难以生存正是孕育坚强优化“物种”的机遇，这些绩优“物种”在数量上绝对数少，不过几十家，但他们是中国制药业的未来。就现在而言，他们的优秀已不仅仅局限在某一方面，他们的成功也不仅仅得益于机遇，其中还有很多值得营销工作者去发掘的内容。
新的时代需要新的案例，新的市场需要新的创新，中外企业需要互相学习，才能天天向上。
