在中国，从先灵葆雅家禽事业部来看，我们主要是做渠道的“B2B+B2C”模式。在中国市场，先灵葆雅家禽事业部有11个区域经理，直接去做各自负责市场的省级代理商开发，另外还有3个技术服务经理和3个大区总监，分别负责技术服务、大型客户的走访。区域经理直接做Ｂ２Ｂ——开发省级代理商，代理商再去做Ｂ２Ｃ业务——开发下面的分销商或者终端客户。但是，在代理商的下级市场开发中，我们会帮助他们去做一系列的市场服务工作。
当然，我们在对省级代理商的选择上，标准还是很严格的。
第一，代理商要有自己的营销队伍，市场营销能力要能覆盖其所在的省级区域。
第二，代理商要具备一定的市场开发能力，能独立去开发市场客户并且对于一些中小客户要有基层的服务能力。
第三，代理商要有一定的资金实力，现金流至少要有一千万。
在选择渠道商时，我们会要求他出示税务登记，以及所有与财务有关的数据；另外，我们会要求这个代理商至少保持一个季度的库存量。依目前代理商状况来看，每季度的库存量大概在250万左右，同时他还要把本季度的产品销出去，所以现金流是很重要的，而且我们也是先款后货。
其实，我们跟渠道商、终端客户的关系不仅仅是业务层面的合作，而是多层面的深入了解，甚至有的时候供应商是可以参与到客户的日常生产管理当中的，比如，互相财务上的沟通，对方有好的财务软件或培训，双方可以互相派驻人员参与对方管理，作为深层次的合作、相互了解。
比如，我的一个代理商，他有时候也参与决策生产商采购哪家企业的原料、产品等，所以说对于走网络市场的企业而言，渠道是非常重要的。但是，未来畜牧行业会发展到一个以“大客户管理”为基础的合作方式，这样的合作不仅要做到点对点，慢慢地会融合到各个层次，除了业务部门对采购部门的产品合作之外，还会涉猎到技术部门之间的相互交流、企业管理层次的相互交流等等。大客户对供应商的要求是比较严格的，包括供货的及时性、技术服务能力，以及其他方面的要求。其实，目前先灵葆雅就是在做大客户管理，只不过我们仍然是在通过代理商运作。
虽然我们是在通过代理商做大客户，但大客户管理的所有服务工作都是由先灵葆雅来做的，因为代理商作为贸易型商人，他更加看重的是利润，很少有代理商能去直接建立自己的服务队伍。像大客户的企业内训、营销的服务、技术服务、人员的培训等，我们定期都会去做。
我觉得，这些大客户虽然不能称之为科技密集型企业，但都可以称之为资金密集型企业。现在如果建一个20万套种鸡场的标准化鸡舍，光基建设备就要四千万左右。对于这样的资金密集型企业，单纯靠代理商去运作是很难实现的。目前，对年存栏在15万套以上的白羽肉种鸡场，我们每年都会有一次企业内训，而且我们的培训是不讲产品的，基本都是给这些养殖者提供养殖理念方面的内容。
在代理商的管理过程中，我觉得国内企业只是片面地把货物代理权交给区域内的代理商，然后，由这些区域内的代理商去自己运作，厂家通常不再进行其它经营方面的管理指导工作。这样的粗放管理，造成的直接后果就是，公司在市场上的战略意图无法完全实现，从而失去了对市场整体战略的管控，好多当初制定的战略无法落实到实际工作中来，造成战略无法落实执行，而使年初制定的营销战略搁浅或者在实施到一半的时候，由于双方的意见分歧比较大导致厂商间出现博弈。
相对而言，外企会在年初制定营销战略的时候，和自己的代理商做好充分的沟通，从而双方达成一个共同成长的目标。然后，接下来的工作就是按季度规划，对代理商实施相应的市场活动计划，或者大客户培训的方案。这样才能使合作双方形成一种合力，起到1+1〉2的效果。在沟通的过程中，其实就是企业战略落地的过程，也是被执行的过程。因为无论年初制定的目标有多么宏伟，到最后的实现都是要靠这些执行来落地的，否则只是挂在墙上的战略规划而已。