从一案例看渠道中的省代理
对于现在的兽药生产企业而言，成功编织一条健全的渠道网络是企业实现跨越发展的重要环节，伴随着渠道网络的下沉，尤其是规模养殖的兴起，企业在原有渠道的基础上开始直接对终端进行开发。笔者认为，渠道模式的不同是由企业发展战略决定的，做各级渠道经销商也好、独立开发终端也罢，每种模式都有它的圈点之处。
记者曾经走访了一家动保生产企业，这是一家以生产禽药为主的老企业，最早一批就通过了GMP认证，为了完善产品发展结构，从2009年底他们成立了畜药事业部，开始开发、运作畜药产品，并且把产品定位于规模养猪场，记者向部门总经理问询其运作模式以及业务团队规模，这位经理告诉记者，“我们的业务团队就是所有的省级代理商。”经过一番了解，作者清楚了他们的运作模式，在产品推出渠道上，他们只做全国的省级代理，并且对这些代理商实行经销商业务员化的管理模式，他们的畜药部没有专门的业务团队去开发市场，而是运用这些省级代理商的优势资源去开发不同地区的规模养殖场。
针对当前很多企业独立开发终端渠道的模式，这家企业却选择只做省级代理，为什么他们会用这种方式开发终端养殖场？下面笔者将与企业负责人的对话进行文字整理，以为企业进行渠道开发时的借鉴之用。
用省级渠道商代替终端投入的成本，这家企业之所以不直接去做终端，是因为他们觉得企业做到终端需要投入的成本很高，而且风险也会比较大。作为生产企业，你的本职是什么？就是从战略角度出发，通过研发能力的提升生产出质量有保障、疗效显著的动保产品；经销商的职能又是什么呢？是为了缓解厂家在渠道开发上的过多成本投入，部分分担厂家的销售者角色，兽药市场很大、好的渠道商也很多，但是厂家不可能掌控所有的渠道商，如果什么都做会牵扯企业太多的精力，而厂家投入的这些成本完全可以放到企业的研发中去。
另外，厂家直接去开发终端市场，必须要有一套匹配的人马来操作，招聘各区域市场经理、业务员，单单这些人员投入就是一笔不少的开支，就不要说这些人员的差旅费、客户应酬费用了，这里我们举个例子，某生产企业，在河北、山东、辽宁、河南四省各派驻5名业务人员，每名业务员每个月的基本工资为2000元，企业一年下来在业务员上的开支可以粗略计算为：2000（元）×12（月份）×5（人数）×4（省份）＝480000元，也就是每年厂家要在业务员身上投入48万。厂家直接去开发终端养殖场拉的战线会太长，如果让业务员化的省级代理经销商来分担厂家在终端渠道开发上的角色，终端养殖场对渠道商的认可程度要比厂家去独立开发节省很多投入。
利用省级渠道商的资源开发终端，不同地区的渠道经销商对其当地区域市场的了解程度要远远高于企业的认知度，尤其是各地的省级代理商，他们在当地的市场基础是比较稳固的，通过多年的发展这些省级的代理商在当地基本形成了自己的发展口碑，厂家只要达到了和这些一级代理商合作的目的，会有助于厂家对市场的掌控，而且这些省级经销商之间信息、资源的相互沟通能力是非常及时有效的，作为厂家，如果同几个片区、几个省级的一级代理商有了合作，并且双方确实实现了共赢，其他区域的代理商也会成为厂家渠道上的成员。
那么，这些省级渠道商到底有哪些优势资源呢？伴随着兽药经营市场一步步发展起来的省级区域代理商，他们基本掌控了当地各级经销商以及养殖业的发展状况，他们在多年的发展中已逐渐形成了具有自己核心优势的体系，不管是经营还是管理都实行规范化企业运作，对下游客户的服务管理也都能得到其认可，所以省级渠道商掌握在手里的客户都具有稳定性。其次，省级的渠道商对市场的成熟运作，使其在面对终端养殖场时，技能从产品上给予支持又能提供系统的服务，尤其是大的养殖集团，他们更需要具有引领性质的创新理念，这样的客户需求是省级代理商能够左右的。所以，充分利用省级渠道商的社会优势资源去开发规模养殖场，比企业单枪匹马进入要更具优势。
总之，兽药企业在进行渠道的开发与建设时，一定要有一个明确的方向，利用哪种渠道能使企业以最小的投入获得最多的利益回收，是厂家发展渠道的关注点，对企业而言并不是渠道网络撒得越宽越好、越细越好，根据市场需求及企业定位开发出一条具有企业特色的渠道运作道路才是发展的关键。
