经营原理分为3个部分，应符合4点要求。
经营原理分为3个部分。首先是关于组织所处环境的设想，包括社会及社会结构、市场、客户以及技术。
其次是关于组织特定使命的设想。西尔斯罗巴克公司（Sears，Roebuckand Company）在第一次世界大战期间和其后，将自己的使命定义为做美国家庭的知心采购员。10年后，大不列颠的马莎百货公司（Marksand Spencer）将自己的使命定义为：做第一个无阶级差别的零售商来推动英国社会变革。同样是在第一次世界大战期间和紧接着的几年里，美国电话电报公司（AT&T）这样定义自己的使命：确保美国每一个家庭和企业都能用上电话。组织的使命未必多么恢宏，通用汽车为自己设定的使命就十分谦逊——成为“陆地机动运输设备”的引领者，“陆地机动运输设备”这个说法是小艾尔弗雷德·斯隆（AlfredP．Sloan，Jr．）提出的。
第三是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。例如，成立于1802年的美国西点军校（West Point），将自己的核心竞争力定义为培养值得信赖的领导人的能力。1930年前后，马莎百货将自己的核心竞争力定义为确定、设计和开发自销商品的能力，而不是采购能力。1920年前后，美国电话电报公司则确定自己的核心竞争力是使公司能够在稳步降低收费的同时不断改进服务的技术领导力。
关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式。关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的有意义的结果，也就是组织希望自己超拔于整个经济和社会的领域。关于核心竞争力的设想，决定了组织为了保持领导地位而必须精擅的本领。
这一切听起来简单得不能再简单了。但是，除非经过多年的辛劳工作、思考和实验，否则很难得出一套清晰明确、贯穿始终而又行之有效的经营原理。而每个组织都离不开这样一套经营之道。
那么，一套行之有效的经营原理应该符合哪些要求呢？这样的要求总共有4个：
1．关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实。20世纪2O年代，来自英格兰曼彻斯特（Manchester）的4个一贫如洗的小伙子，西蒙·马克斯（Simon Marks）和他的3个姻亲兄弟断定普普通通的平价商店应当成为社会变革的推动者。其时，第一次世界大战已经深深撼动了英国社会的阶级结构，大批新的购买者涌现出来，他们追求物美价廉的时髦商品，例如女式内衣、女式衬衫以及长筒袜——这些都是马莎百货首批获得成功的产品。马莎百货由此开始有系统地培养自己的核心竞争力。这些能力是马莎百货原先不曾具备也不曾听说过的。在那以前，零售商的核心竞争力一直是强大的采购能力，而马莎百货则断定：最了解顾客的是商家，而不是厂家。因此，应该由商家而不是厂家负责产品的设计和开发，然后由商家寻找厂家根据设计、规格和成本来进行生产。前前后后一共花了五到八年的时间，商家的这一新定义才传播开来并为传统的产品供应商所接受。而此前，供应商们总是把自己看作“制造商”，而不是“分包商”。
2．关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合。通用汽车公司的最大优势也许就在于此。正是凭借着这一优势，通用汽车在长达几十年的市场中一直处于支配地位。该公司关于市场的设想与关于最佳制造流程的设想勘称天造地设的完美搭配。20世纪20年代中期，通用汽车认识到自己也需要培养新的核心竞争力——需要具备对制造流程的财务控制能力以及一套有关资金划拨的理论，由此，通用汽车发明了现代成本核算法和第一个合理的资金划拨流程。
3．经营原理必须为组织中的所有成员所理解。在组织刚起步的时候，这点比较容易做到。但当组织步入成功之后，大家就逐渐开始认为经营原理是想当然的东西，越来越不留意。接下去，组织开始变得粗心懒散，得过且过；组织成员工作起来也急功近利，不求正确的方法而只用权宜之计，不再思考，不再质疑，只记得问题的答案却忘了问题本身。于是，经营原理成了“文化”，可文化如何替代得了准则？而经营原理正是准则。
4．经营原理必须得到不断的检验。经营原理不是镌刻在石碑上的碑铭，它不会恒久不变。经营原理只是一个假设，并且是关于社会、市场、客户、技术这些不断变化的事物的假设。因而，自我革新的能力必须成为经营原理不可或缺的一部分。
某些经营原理的影响力非常强，因而可以绵延很长时间。但是，它们毕竟是“人造”的，不可能旷久弥新，而且在当今这个时代，长期存续的经营原理几乎不存在。每个经营原理都会有过时、失效的那一天。那些曾像基石一样支撑着20世纪20年代美国大企业的经营原理正是这样。通用汽车和美国电话电报公司的经营原理是这样，IBM是这样，德意志银行及其“综合银行”的原理如今也是这样。不容分说，这种情况也正发生在迅速解体中的日本“财团”（keiretsu）身上。
当经营原理日暮途穷之时，组织的第一个反应几乎总是自卫，总是喜欢将自己的脑袋埋在沙堆里，权当什么事也没发生。第二个反应则是试图打补丁，就像20世纪80年代初通用汽车公司的做法，抑或就像今天德意志银行的做法一样。事实上，以德意志银行为后盾的德国大公司一个接一个地突然遭遇始料未及的危机，本就说明了德意志银行的经营之道已不再管用。也就是说，德意志银行已经无法实现自己的初衷——对现代企业实行有效的管控。
然而，打补丁的方法从来就无济于事。相反，当一套经营原理初显衰象时，当我们感到那些传承下来的曾伴随我们成长的设想已经不能满足时代的需要时，我们就应开始重新思考、重新询问：关于环境、关于使命、关于核心竞争力，什么样的设想最能客观准确地反映当前的现实？
