顾客永远是对的，但客户也因此让人极其头疼。管理者们面对的比较棘手的问题是顾客已开始插手她本不该插手的事情。比如说顾客已经不再是耐心地坐在餐厅等着消费你准备的东西；她在你的厨房里指指点点。正如哈佛商学院的弗朗西斯·弗莱在名为打破效率和服务之间的平衡一文中所述：
如果一个制造商必须处理在其卖场跳华尔兹的顾客会怎样？他们经常未事先通知就突然出现，把制造商精心设计的流程弄得一团糟怎么办？对于大多数的服务企业来说，类似事件都是家常便饭。事实是他们提供了很多变通的解决方案，但投诉仍然是他们每天必须面对的现实。
弗莱称其为管理上的挑战之一。“运营管理理论在制造行业根深蒂固。面对变数，制造型企业通常只有一句话：必须消除。任何受过教育的管理者都会把它看作管理的敌人。”
这也是战略性的挑战。在大多数关于战略的讨论中，顾客被比作抽象的事物和局外人，可以汇总到数据中也可以从中心小组中摘除。顾客用他或她的钱包对你的策略直接进行支持或反对的投票。相反，今天知情的客户可能要与你协商把沙拉换成炸薯条，可能要求晚些退房。客户无止境的要求可能很快使你的业务变得一团糟——而原因就是你为了留住客户一再的努力把客户服务好。
对于想耍花招的顾客，可以这样对付他们：
抵制他们。不要一味的满足顾客的所有需求并没有错。这一点上麦当劳堪称典范——不提供亨利.福特T型车的黑色模型。有时候你必须有胆量拒绝客户的要求。
安抚他们。你可以在这一点上学会变通。至少有两种方法可以达到这一目的。第一种，你可以像往常一样介绍一些基本的产品，然后再介绍一个超出基本产品的解决方案。很多办公室的程序可以这样处理。第二种，就像旅店分“俱乐部楼层”一样，你可以对价格进行细分。标准价格，可以获得标准服务。安抚策略需要很好的操作原则：那些内部价或标准价必须能有效地弥补不止一组功能的管理成本。
放纵他们。彻底地把变数作为一种美德。一直以来，它都意味着从少数客户手中获得最大收益而不是从很多客户手中获取最大收益。一直以来，它意味着对盈利的重视程度超过对增长的重视程度。上述的每一个策略都行得通，重要的是选择一个。无论客户如何要求，都只选择一个。
