IBM前总裁郭士纳从管理实践中总结，“员工并不做你期望他做的事，而只做你要考核他的事”。兽药企业伴随着行业发展，绩效考核设计被日益提上日程，受到企业关注，然而由于行业现状、市场环境等的影响，仍未有切实适合兽药企业运用的绩效考核模板。
笔者一直探究兽药行业的营销管理工作，基于多年实践经验总结，结合目前我国兽药行业的管理现状及未来发展趋势，特撰写此文，希冀为兽药企业绩效考核设计提供借鉴性参考。
一、兽药企业建立绩效考核机制的功能、目的与原则
一功能
1．控制功能
通过绩效考核加强对过程的控制，避免结果出现不必要的浪费，通过考核来考察人员的行为、方式、方法，控制相对正确的工作方向。
例如，考核GMP车间的维修工，企业一般把维修工时作为机修工绩效考核的指标，假设每个月的维修工时是20个，每天工作6小时算一个工时，超过20个维修工时算加班，假如加班额外发放补贴。
分析这一考核机制，是以工人的维修工时为标准，也就是维修时间越长，其绩效考核分值越高，本来半个小时能把机器维修好，维修工宁愿将时间延长到1个小时甚至更久，因为这样得到的工资会更高，所以这样的考核设计反而是反作用的。
2．激励功能
实施绩效考核是为了激励员工的工作积极性，激励分为奖励和惩罚，这里需要注意的是，由于员工在不同的发展阶段，其需求也有较大差异，为了达到激励的目的，要根据员工的不同发展阶段，做出激励方式的调整。
3．标准功能
即根据工作岗位、工作流程设置标准，以此控制过程，例如，兽药厂家的搅拌工，同类产品的工作标准为，含量低于10%，如果一次搅拌低于100公斤，时间为8分钟；一次搅拌高于100公斤低于150 公斤，搅拌时间为12分钟，这就是一种标准，有了这样的标准设置，会使员工要达到的工作程度有衡量标准。
4．发展功能
对员工进行考核是为了让他做得更好，在绩效考核设计中，要有基本标准和作业标准，要通过考核让员工发现他能力提升的发展空间，促进他向更好的方向发展。
5．沟通功能
老板找员工谈话，“为什么本月的销售业绩是0？给你定2万的销售任务，为什么没达成？”
如果有业绩考核的标准，上述沟通谈判才是有效的，如果没达到考核标准，要指出他的问题在哪、希望他做什么、做到什么程度，通过考核的设计使沟通更有效。
二目的
1．作为报酬（奖金或绩效工资）的依据
有企业一到年终分红的时候就会出现矛盾，认为自己付出的多得到的报酬少，分析原因就是没有绩效考核的依据，如果有一个明确的考核标准，把报酬量化、具体化，你做了什么没做什么，都由既定的考核标准作为评比依据。
2．作为任免的依据
公司提拔人员，会有员工不满，如果提拔没有标准，则会出现误区，如，兽药企业提拔销售经理的标准除了销量外更重要的是其管理能力、团队意识及认同公司战略文化等综合素养，如果提拔了一个销量最大的而不是综合素质最高的，结果是在丢失了一个优秀的业务员的同时，增加了一个蹩脚的销售经理。如果有了标准就会避免这些问题的发生。
3．作为绩效改进的依据
假设对员工考核的标准为100分，如果员工做到了70分，要告诉他的短板在哪，另外30分提高的方向在哪，只有考核了之后，要求他改进他才会服从，如果没有标准，员工也不知道做到什么程度才算好。
对于绩效考核的结果，从两个方面把握：
一是对员工的考核结果比较满意，就要继续强化，给予奖励，这里需要注意谨防陷入这样一个误区，比如，某员工工资是1000元，如果直接从他工资里拿出100元来考核是错误的，要注意考核的部分不能从既有工资里扣，要让他感觉到得到的钱比原来多了；
二是员工的考核结果不满意，这时要层层分析原因，如果是员工能力问题，就要寻找改善的方法，如通过培训等方式进行员工能力提升；如果是动力方法的问题，则要改进激励手段。
三基本原则
1．比较原则
绩效考核是有比较标准的，没有比较就不是考核，要将员工做到的实际状况跟公司设计的标准进行比较，通过比较得出考核结果，再进行激励方式的选择。公司对员工的期望标准、要求要描述清晰，员工在实际工作中要做到位。
2、指标量化原则
企业发展目标的制定要符合企业发展事实，而且要让员工知道公司的发展目标，通过对企业发展目标与员工的实际情况进行量化比较，做出职务分析，再制定绩效考核的标准，将绩效考核标准与员工工作绩效结果进行比较，然后再根据绩效业绩与目标的差距，寻求改进的方法，考核标准要根据员工的实际情况来制定。
二、兽药企业绩效考核指标的确定
一总体思路
对于绩效考核指标的确定，大致从组织战略设计、组织功能分析、岗位设计、工作分析、工作者要求几个方面来做阐述。
1.组织战略设计
不同的组织，其战略设计也不一样，组织中不同的部门在符合组织战略架构的前提下，他们所要达成的组织战略目标是一致的，但是部门的分工标准却有所不同。如，华骏药业的目标是“三年内真正打造兽药行业的顾问式营销团队”，在绩效考核设计中，就要同这一目标相一致，依据企业目标来达成绩效考核的组织目标和战略目标。
在制定考核目标之前，要首先明确企业要做什么，围绕做什么展开组织战略的设计。
2．组织功能分析
也就是组织架构的设计，它是与公司的发展战略相一致的，如果企业发展战略发生变化，组织架构设计也要顺之改变。比如，现在不少兽药企业都对外宣传公司的研发机构、研发实力等，而在企业的实际组织架构里，要么根本就没有研发部，要么研发部就是一个边缘化的机构，没有战略支持，操作时就会出现问题。
3．岗位设计
岗位设计的描述，我们以市场部工作为例做出分析。一般企业市场部划分为企划专员、信息专员、市场助理，在设计岗位时，要明确整个部门做什么，部门里的岗位又要做什么。
比如，市场部的工作，大致可以概括为：市场信息的收集整理；市场营销方案的设计与执行；新产品上市流程的设计与产品卖点的分析整理；媒体企划方案的联络、信息发布；大型营销会议的组织策划；主要竞争者的市场竞争地位分析；新产品上市策划等等。
完成上述工作，信息专员搜集市场信息、企划部寻找产品卖点，这些工作的完成需要销售部、技术部提供信息，才能做出符合市场的岗位设计。
4．工作分析
工作分析就是员工的岗位职能分析，一般企业在做工作分析时，往往只关注员工要做什么，而忽略了他要承担的责任、拥有什么样的权利、拥有的资源等，如果没有岗位权利的分析和承担责任的分析，很容易造成员工由于害怕承担责任而减少工作内容，导致考核失去原有意义。
岗位职能分析要把员工所承担的责任、拥有的权利、掌握的资源加进去会更加明确。
5．工作要求
工作要求就是员工在工作岗位上要具备的，它包括企业对工作者的要求，如员工的知识、技能、能力、态度等；另外，还包括公司的工作标准，如工作的程序、步骤、要求等，程序是指企业内部工作的流程，步骤是方案的实施。
例如，人力资源部招聘人员，首先要有招聘程序、步骤、流程，部门提出人员增补申请，包括增补岗位、人数、具体要求等，将其报给人力资源部，人力部门围绕其是否符合公司年度增补计划、本部门编制、是否是新增岗位（岗位说明）几个方面进行审核，合格的进行审核，上报上一级管理者或总经理，同意进行面试，不合格的回馈给部门。
二确定考核指标的几个途径
（1）面向结果的考核
如有的兽药企业对销售人员的销售政策是大包政策，这是直接面向结果的考核，这种考核适合于无法监控过程或者过程中出现问题对公司的损失不大，研发部门对于兼职研发人员上下班时间或特殊性情况不做具体要求，但对研发结果有明确得描述，这也是面向结果的考核。那么，如何制定面向结果的考核呢？
①根据企业战略制定考核指标
如某兽药公司研发商品肉鸡增重项目，对研发部门的考核设置，参见下表
| 项目名称 | 要求 | 市场期望值 | 成本控制 | 研发周期 |
| 商品肉鸡增重产品项目 | 中药提取物 | 使用此产品一个疗程（7天），增重5% | 不超过0.2元/鸡 | 从产品试验到上市2年 |
根据上述考核标准，进行研发费用控制预算，假设为15万元，需要研发人员1-2人，所谓面向结果的考核，就是结果出来满足要求，一次性投放研发费用，不注重过程只看结果。
面向结果考核需要注意，如果结果可以逆转，就对结果进行考核；如果不可逆转，就要进行过程考核。
②根据工作目的制定考核指标
如某企业对新入职的业务人员要求是试用期3个月内，净回款能达到4万元或回款率在90%以上，视为合格，可转正。这就是针对销售人员达到的目的制定考核，只要目的达到了就可以。
③根据工作要求制定考核指标
如，企业考核技术服务部对规模养殖场客户的讲课，对讲课的次数、质量都要制定要求。
（2）面向过程的考核
面向过称考核，需要满足以下条件：
工作结果所产生的后果不可逆转且相当重大，如质检部必须注重过程考核，过程控制非常重要，如生产工人、车间操作工、技术维修工、化验室等都要面向过程进行考核。
执行者的能力不足以完成任务或无能力对结果承担责任，他的主要指标是工作的程序、步骤，如针对新业务员不应过分强调销售业绩，而应该注重其销售的方法、销售过程及其努力程度、工作的积极性。
（3）面向群体的考核
面向群体的考核，适用条件包括：
群体的工作结果较个人的工作结果更为重要，如公司的促销方案、开会方案等，必须面向群体考核，需要部门的参与。
群体的工作结果依赖于成员的密切协作，如对规模养殖场的小型研讨会，就要由市场部牵头，销售、后勤、技术共同参与。
四目标事件的考核
这样的考核指标设计，主要是针对特定的目标事件而进行，该事件可能是长期目标中的某个环节或者是突发性事件，如某企业举行企业成立十周年庆典，要求由市场部牵头，其他部门配合来共同完成这一活动，此活动举办成功与否，是衡量市场部门在该次考核中的唯一标准；再如某市场养殖户由于使用药物时没有达到预期目的，而与销售药物的公司产生某种争议，这就属于突发性事件，如公司派技术部人员去处理，其处理结果这作为对该人员的目标事件考核依据。
三基于关键绩效指标（KPI）进行绩效考核
1．关键绩效指标的设计程序
关键绩效指标的设计程序，大致包括明确企业战略目标、明确实现目标的关键因素、明确实现目标的措施与手段、初步确定关键绩效措施、审核绩效、按各部门职能分解、确定各部门考核、确定相应的绩效几个方面，下面将对每个环节一一做出阐述。
（1）明确企业战略目标
战略目标，是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先水平、总体规模、竞争能力、市场份额、收入和盈利能力、投资回报率、企业形象等。
它是根据企业的实力、发展阶段来做调整的，内外部环境的变化都会影响战略目标的确定，所以战略目标不是唯一的。笔者认为，企业战略目标要细化，如，某企业就做鸭用药，他的定位非常明确；佛山正典的核心产品主要有两类，禽用驱虫药和维生素，这是未来兽药企业的发展方向，在某一领域做专做强才会增强市场竞争力。
（2）明确实现目标的关键因素
关键因素是指为了实现组织目标必须完成的重点任务，如，兽药企业的业务重点包括：销售能力、售后服务能力、研发能力、市场推广能力、销售网络、生产工艺方法、特性等。
采购部要采购到物美价廉的产品，实现这个目标的关键因素是什么？性价比高的产品，前提是必须符合质量标准、原料要合格，这是关键指标，其次是至少有3家信誉度高的品牌供应商作为选择，最后才是价格。
（3）明确实现目标的措施与手段
明确实现目标的措施与手段，将决定企业能否达成各项业务重点的绩效标准及各个关键结果。其实现要重点考虑如下问题：①每个业务的重点是什么？如何保证业务重点能达成？②每个业务重点实施的关键措施是什么？③衡量业务重点达成的标准是什么？④为了达成业务重点，管理者和员工应在何处投入自己的时间、精力和才能。
我们通过一个案例详细做说明。
案例：××公司实现“市场领先”的措施与手段
| 企业战略目标 | 市场领先 |
| 实现目标的关键因素 | 推广品牌形象、销售增长 |
| 措施手段 | 加强广告宣传、改进包装、市场策划活动确保市场份额、扩大市场范围、提升销售能力、售后服务能力 |
| 措施与手段的具体描述 | 和××媒体进行深度合作，全年宣传费用提高20%，采用国际流行的××包装，增加规格，全年组织1—2次经销商培训、养殖户培训，1—2次促销活动，赞助××活动。全年增加新产品5—10个，扩大偏远市场如新疆、甘肃等地的开发；扩大销售团队5—10%，扩大售后服务队伍，拓展产品的新用途和功能。 |
（4）初步确定关键绩效措施
在建立绩效指标时应思考的问题：
在评估工作产出时，我们关心什么？如数量、质量、成本、时限等；
如何衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限，如销售员的高工资、高差旅费；
是否存在可追踪的数量或百分比，如果存在着这样的数量指标，就把它们列出来，如考核研发进度，预计12月上市，1-3月做什么，4-6做什么，7-8月做什么，9-10月做什么，11-12月做什么，将可以量化的内容一一列举出来；
如果有数量化的指标来评估工作产出，要描述清楚工作成果完成到什么程度算是好？有哪些关键衡量因素。
（5）审核关键绩效指标
对关键绩效指标的审核要注意以下几个方面：
指标是否与企业整体战略目标一致？
指标是否与整体绩效指标体系一致？
指标是否可控制？
指标是否可信？
指标是否可降低成本获得？
（6）按各部门职能分解关键绩效指标
关键绩效指标分解时可参考以下三种思路：
①按组织结构分解
也就是将企业目标，这里指企业业务重点，按照部门组织结构进行职能分解。这是大多数企业常用的一种方法。
②按主要流程分解
这种方法强调连带责任，体现“下道工序就是顾客”；业务流程包括主流程、支持流程和管理流程；比如，企业要招聘50人，人力资源部就要招集100人的面试资料，将人员分别分配给采购、质检、生产等用人部门，再通过各部门的筛选，决定录取人员。
③先按业务流程横向分解，再按组织结构自上而下分解。
这种方法是前两种方法的结合，它是根据企业的组织架构及业务流程来分解关键绩效指标，强调的是流程中的各部门及组织架构中的上下级之间的协调与合作。
2．关键绩效指标的确定方法
（1）根据企业不同生命周期确定
企业在不同的发展阶段，各部门的业务工作侧重点不同，因此设计考核的标准也不同。
| 投入期（起步期） | 成长期（发展期） | 成熟期（稳定期） | 衰退期（没落期） | |
| 销售部 | 销售数量、过程、市场开拓 | 销售数量、销售质量、市场维护 | 销售质量、销售费用控制、扩大市场 | 销售方法改进、开发新市场、选择新渠道 | |
| 市场部 | 广告宣传、市场分析、渠道规划 | 建立商誉，品牌推广、维护 | 打造品牌知名度、美誉度、强化品牌影响 | 重塑品牌，提升形象 | |
| 财务部 | 利用金融杠杆 | 聚集资源，支持生产、销售 | 控制成本，支持研发费用 | 提高管理，控制系统效率，保证现金流 | |
| 人力资源部 | 使员工适应新的生产和市场人才培养计划 | 发掘销售、生产、技术能力人才储备 | 提高生产、销售效率，人才挖掘、提升 | 面向新的增长领域，流程再造，培养发掘新型人才，提高团队士气 | |
| 研发部 | 产品信息收集，整理，竞争产品的了解 | 提高产品质量和功能，探索新产品研发 | 降低成本，开发新产品、新品种 | 面向新的增长领域，完善产品体系 | |
| 企业成功的关键因素 | 销售能力、消费者信息、市场维护 | 对市场需求的敏感，产品质量、销售能力 | 生产效率、产品功能、流程、新产品的开发 | 回收投资、 |
需要强调的是，对企业各个阶段的划分只是便于思考的一种方法和手段，在实际操作过程中很难真正划分出企业实际处于哪个阶段，企业是一个动态运行的组织，往往是不同阶段的特征在同一时段上会同时出现，所以我们在实际工作中切不可简单的将企业进行所谓的不同阶段划分，否则会进入教条性的误区。
（2）标基准法
即选择行业中的某个企业作为标杆，通过追求他的标准，做到他的标准，设计考核指标时和所选择标杆企业的各项指标做比较。标杆选择要有标准，不能脱离企业现状。
3．确定相应绩效考核指标的标准
这里需要重点关注标准确定的原则与内容：
原则：①标准是基于工作而非工作者，岗位不是针对人的，要因岗设人；
②标准是可以达到的；
③标准是为人所知的，要让考核者知道他要做什么
④标准最好是经过协商而制订的，如上下部门间的协商；
⑤标准是清晰的且可衡量；
⑥标准是有时间限制的；
⑦标准必须有意义；
⑧标准是可以改变的；
内容：①员工在考核期（季度、年度）的主要职责和任务，何时完成；
②判断完成绩效的标准；
③完成工作所需要的权责和资源；
④工作目标、任务的完成对部门及企业的影响；
⑤经理如何帮助员工实现绩效目标；
⑥员工应学习什么技能。(作者：戈军珍)
