隔岸观火，阳乖序乱，阴以待逆。暴戾恣睢，其势自毙。顺以动豫，豫顺以动。此计正是运用本卦顺时以动的哲理，说坐观敌人的内部恶变，我不急于采取攻逼手段，顺其变，“坐山观虎斗”，最后让敌人自残自尽，时机—到而我即坐收其利，一举成功。
“隔岸观火”和“趁火打劫”有所不同。“趁火打劫”是乘敌人遭遇天灾、内乱，或内扰外患交加的困境之际，给以打击，从而捞取军事、政治、经济等方面的好处，但是这种招法，玩不好就会惹火上身，以致灭亡。
如果一个国家或一个集团遭遇天灾或内乱之火，而它的整体力量又没有在火中烧光，来自外部的打击，就会使国家或集团内部的矛盾势力结成一个整体，同仇敌忾，一致对外，抵抗与反击打劫者，消灭打劫者。
因此，如果要打击并消灭敌人，不能盲目地趁火打劫，要先袖手观望，看火势发展，等待火势蔓延，从内部烧垮敌人的有生力量，坐收渔利，这才是隔岸观火的精髓。
科特勒在他的《营销管理》一书中，将参与或者对采购活动的人分为7种，即发起者、控制者、决策者、购买者、使用者等，所以，在整个购买过程中，这7中人在不同的阶段发挥着不同的作用，而且，他们彼此之间也可能相互影响或对立，即使在最重要的决策人中间，由于各自的利益和目的，每个人之间也可能相互影响或对立，内部的各种力量有时会相互消耗。
例如，在一般情况下，一家医院购买医疗设备，一般会有三个主要人物，即使用科室的主任、设备科科长、医院院长，这个三种人每个人的关注点不同，比如，院长关注价格，希望买到价格性能比好的设备，设备科长则更多地关注设备的维修，所以他一般希望买到售后服务好的设备，而科室主任希望买到技术全面、功能齐全的高档设备。这三种力量有可能不能达成一致。因此，如果外界发生特殊的事件导火索，那么在医院内部有可能出现相互激烈的对抗博弈。这种对抗往往可以给对手带来扭转局面的机会。但是如果销售员加入了这种博弈中，有可能惹火烧身。
一家地区中心医院需要采购一台彩超。采购彩超的同时，这家医院也同时进行采购大型核磁共振医疗诊断设备。彩超和核磁共振设备在G公司和F公司都是属于两个部门，G公司的核磁共振设备在整个销售活动中占有绝对的优势，医院对G公司的核磁共振设备非常满意，同时，G公司的核磁共振部门为了扩大战果，要求将彩超设备纳入核磁共振的采购大包内。通过沟通，G公司的销售员说服了医院的决策领导，G公司的销售员认为赢得彩超的订单是十拿九稳的了，于是忽略了彩超使用科室李主任的沟通工作。
李主任是一位年轻的女主任，在医院里，她的业务能力非常强，同时，从个性上看，这位女主任非常好强、自尊，医院在采购活动启动时，曾明确这台彩超设备是为了帮助科室提高科研水平和诊断水平，李主任，认为这台设备的供应商应该由她确定。在采购活动的前期，医院在这方面也的确请她出面帮助选型，而她一直在G公司、F公司和S公司之间的设备选择中徘徊，在这种情况下，在医院突然通知将彩超的设备并入核磁共振的设备购买中，对此，李主任认为对于这样的安排，医院的领导和G公司的销售员事前应该征求自己的意见，这样做是对自己的不尊重。于是，李主任到了院长的办公室大吵大闹，并且将医院的这种安排迁怒到G公司的销售员的身上，认为这都是G公司销售员捣的鬼，以前对G公司彩超设备还能接受的态度一下子发生了180度的 转变，并且拒绝和G公司的销售员沟通。这样在李主任和医院领导、G公司之间发生了激烈的争吵。
F公司和S公司的销售员一直和李主任保持着联系，在得知医院准备将彩超设备并入核磁共振设备的采购包中后，认为大家都认为大势已去了。但是在得知李主任的争吵事件之后，S公司认为这是一个机会，于是，重新多次拜访医院的领导和李主任，极力说服李主任向医院要求购买S公司的设备。
与此同时，F公司的销售员冷静地分析了当前的状况，只是经常通过电话和李主任进行了沟通，对李主任受到的境遇表示同情，并且了解事件的进展，但是，在公开的场面上一直没有出面，静静地等待着机会。
应该说李主任的反应是十分剧烈的，她将平时通过各种小道消息中听到的各种关于不正当竞争的信息一股脑向医院的领导诉说。医院领导对李主任非常生气，但是医院领导又不能说服李主任，同时，医院领导由于在此期间，经常在医院看到S公司的销售员，认为这件事情一定和S公司的销售员有关，于是，为了防止事件的扩大，放弃了将彩超放入到大包中的做法，但是在选择彩超设备时，选择了在事件发生过程中一直没有出面的F公司的设备。
F公司的销售员采取的正是“隔岸观火”的做法，将自己放在所有矛盾之外，从而有了这次机会。
