销量结构
案例：在一家企业的销售会议上，一位销售业绩很不错的区域经理介绍自己“销量最大的单品占总销量的比重是60％～70％”。这种数据暗示了市场存在下列问题：所有对手都拿你的主导产品当作主攻对象，都有模仿你的主导产品的跟随性产品，并且在价格、促销、包装等方面总有几项比你有优势。而且，这位区域经理一定面临下列难题：不反击对手，销量会下滑；反击对手，销量固然保住了，但价格体系可能保不住，或者利润保不住。事实上，这种产品结构必然导致这样的问题，企业必须改变产品结构才能解决上述问题。
诊断：企业开发市场和维护市场，销量结构应该有重大差异。开发市场时企业采取进攻态势，需要扶持一个“龙头产品”或“主导产品”，靠主导产品造势，打出声望，树立品牌形象，因此主导产品应该尽可能突出，实现“单品突破”。
一旦实现单品突破，为了保护主导产品，就应该围绕主导产品形成“产品集群”，并相应降低主导产品的比重。当然，主导产品比重的降低并不意味绝对销量下降，而是其他产品销量的上升。产品集群的形成有四大好处：第一，企业可以拿出部分产品作为“战斗产品”，即专门攻击对手，承担“战略牺牲品”的重任。第二，形成良好的防御体系。竞品对任何一个产品的攻击，都无法动摇产品集群在市场的整体布局。第三，产品集群可以分摊主导产品的压力，让竞品攻击时失去主攻方向。第四，由于竞品不可能以产品集群的所有产品为对手，因此，就会有一些竞争不激烈的产品获得赢利空间。
一旦在市场占据主导地位，最佳防守应该是让竞品找不到市场机会。此时，应该建立合理的产品结构。产品结构是产品集群在结构上的升级和组合，产品结构要求企业占领从高端到低端的所有“频道”，因为竞品的突破口很可能就是企业没有关注的某一“频道”。
从稳定市场、防御对手、增加盈利空间的角度考虑，企业不仅要考核总销量，还要关注销量的品项分布，关注销量结构。
警惕虚假销量
案例1：一家食品企业派出大批业务员开发新市场，当月就发展了大批经销商，销量普遍“飘红”。厂家据此判断，第二个月的销量会继续增加，于是分配给业务员的销量任务持续加码，生产计划也相应调整。结果，第二个月的销量不仅没有上升，还大幅度下降。销量经过近两个月时间才逐渐恢复。
案例2：一家饲料企业的年销量只有6万吨，月销量稳定在4 000～6 000吨。某年年底花费200多万元强力促销，12月份的销量突破1万吨。老总在制订下年度销售计划时，以12月份的销量为基础，制订了一个销量翻番的计划。结果，第二年元月份的销量大幅度下滑，只有2 000多吨。
诊断：根据短期销量反推市场基础，经常会得出错误的结论。一般来说，一个市场的正常销量应该以连续3个月以上的平均销量作为依据。
企业常用的销量考核指标实际上是厂家的“出货量”（也可以称为“毛销量”），这并不是消费者的“购买量”（也可以称为“净销量”）。能够真正反映市场实际状况的销量是消费者的“购买量”，厂家的“出货量”经常是虚假销量。如果老总以厂家的“出货量”来判断市场形势，就会出现误判。
案例1中，开发新市场所形成的“出货量”，依照通路流通顺序，依次进入一批仓库→二批仓库→终端仓库→终端货架，每级仓库的存货都形成下列结构：最低安全库存＋正常流通量。最低安全库存和正常流通量构成“存销量”。因此，经销商的第一批进货通常成为通路的存销量，但厂家却以为这些货物都被消费者买走了，以为产品投放市场就很受欢 迎，殊不知那只是虚假销量。真正的市场销量应该是“厂家出货量减去通路库存”所形成的销量。
案例2中的企业，为了突破1万吨/月的销量，花费了200多万元的代价，但几个月的平均销量并没增加，这说明市场基础没有发生变化。也就是说，强力促销只增加了经销商的当月库存，对终端购买没有任何影响。经过这次深刻教训，厂家改变了销量统计方式，每月统计3个销量指标：（1）经销商缴款后的“开票量”；（2）经销商开票后的“提货量”；（3）经销商提货后的“分销量”。厂家要求每个业务员月底都要对经销商盘库，详细了解经销商的“分销量”。厂家认为，在无法统计终端用户的购买量的前提下，经销商的“分销量”能真正反映市场的实际消化量，这才是最接近真实的销量。
突破销量增长的极限
案例1：湖南一家县级饲料经销商，月销量达到12吨后就停止增长，即使通过大力促销使个别月份的销量超过12吨，但随后月份的销量一定会下滑。面对销量无法突破的困境，厂商均无对策。
案例2：河南一家县级食品经销商，销量多年维持在每月20万元的水平。厂家估计，如果市场做得好，销量达到每月100万元都有可能。但是厂家派出多名业务员、销售主管帮经销商做市场，也没能突破。
诊断：案例1中的经销商，实际上是“一个人、一辆车”的“光杆经销商”，他直接供货的养殖户约70户。作为一个“光杆经销商”，维护70个终端客户已经是其工作能力的极限，要想突破销量“封顶”，就必须学会“招兵买马”、“带兵打仗”。
但经销商是“生意人”，不仅不会招人、管人，而且害怕费用高而不愿招人，害怕业务员跳槽成为对手不敢招人。经过诊断，笔者开出的“处方”是：第一阶段，厂家先派3～4名业务员协助经销商突破销量“封顶”。经过一个多月的“市场快速突破”，月销量很快突破20吨。第二阶段，说服经销商招聘业务员。由于销量取得突破，经销商招人的费用有了可靠保证。厂家替经销商招聘了3名本地化业务员，把厂家的业务员替换出来。最后，厂家留下一名有管理能力的业务员，替经销商打理业务，使他成为只会做生意、不善管理的经销商离不开的“职业经理人”。
案例2中的经销商，笔者拜访并随其下乡镇送货后，终于发现问题出在送货车辆及仓库管理方面。原来，经销商只有一辆送货车，按照5天一个送货周期，每天给30个客户送货计算，只能维护150家下线客户。可是，该县人口高达160万人，食品销售终端约800～1 000家，需要6～7辆送货车才能实现对所有终端的覆盖。经销商虽然有资金，却不敢买车，因为有一辆车时，经销商要么自己送货，要么本家侄子送货，由于是自己人，经销商从来不盘存对账。如果招人增加送货车辆，外人私吞货款怎么办？
原来，不会财务管理才是这位经销商“销量封顶”的问题所在。于是，厂家说服经销商招聘一名财务人员，每天装货填写“出库单”，晚上退货填写“退库单”，每天“账款货三对照”。解决了财务管理问题，经销商就放心地招聘了“外人”，买了车。终端覆盖率提高了，销量自然突破了“封顶”。
业务员也经常存在“销量封顶”现象。例如，新业务员进入市场后，1～2年内销量增长通常较快，然后就出现“封顶”现象。我们发现，刚进入市场的1～2年内，业务员会发现很多空白市场，做好了空白市场，销量自然增长。当难度不大的空白市场开发完后，业务员一般不愿开发难度较大的市场，于是就有了“守市场”的心态，只要销量不下降就算完成任务，这与初期千方百计做增量的心态完全相反。此时，教育、利益诱导都不易解决问题，最有效的 方法之一就是把业务员调离老市场，让业务员在新市场“进攻”，而不是在老市场“防守”。
有些业务员在市场范围较小时，销量并不小，随着市场范围扩大，工作更辛苦了，销量反而呈下降趋势。其实，市场扩大正是业务员销量下降的原因。因为业务员的时间和精力总是有限的，市场范围小，业务员就能深耕市场，市场做得细。随着市场范围扩大，业务员大量时间花在往返经销商处的路上和与经销商的沟通上，深入市场一线的时间反而少了。
有些企业采取增加业务员的办法解决这个问题，但很容易招致老业务员抵制，因为老业务员不愿意让新业务员“分一杯羹”。对此，应该采取的措施不是增加新业务员，而是给老业务员派“助销员”，因为助销员是老业务员的帮手，不存在“抢功”的问题。
