一、争夺销售副总之战
某公司原销售副总因为经营业绩好而被提拔到集团公司。现任总经理对销售工作不熟悉，并且希望将自己的精力放在企业的发展战略及重大问题决策方面，因而想从原来负责销售一部、二部、三部，三位经理中选拔一位担任副总(不想从外面聘请)。这三位经理在性格各有优缺点，且部门的整体业绩都还不错，难分彼此。选拔副总的消息传出后，三位经理就展开激烈地争夺战——他们之间谁也不服谁，都认为销售副总非己莫属。甚至有人放出话来，如果选了别人，他就不干了。
什么人适合做销售副总。
这位总经理之所以头痛，除了三位销售部经理在性格上各有自己的优缺点外，关键是他们之间互相不服气，一旦任命不合他们的心意，不但可能失去优秀的销售精英，还会引起一些震荡。中国有很多CEO都是销售出身的，所以说销售工作非常具有挑战性。那么上述未来销售副总将要分管的是公司整体销售工作，因而，他至少需要具备以下特质：
一)有领导力。因为销售工作的独立性以及销售人员的自我实现欲求更为强烈，因而能够带领整个销售团队的副总更多地是需要发挥个人领导力而不是管理者的行政命令。管理者与领导是有区别的，区别就在于管理者是通过行政任命的，其影响力来自职位赋予的正式权力，而领导者往往是通过自身的魅力影响他人的。管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序;领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
二)“教练”角色。做为销售副总，除了个人有很强的业务能力外，还要担任“教练”角色——指挥团队整体作战、现场指导以及控制，否则充其量只是个高级业务员，一介武夫而已。
三)非常善于沟通。
许多销售队伍没有优秀的销售业绩往往不是没有优秀的精英，而是没有形成合力。销售工作的特点是以业绩为导向的，良好地沟通可以有效地分配资源、调动资源，使不同区域之间、不同部门之间共同作战。而这一目的达到有赖于销售副总这个角色，所以销售副总既是资源调配决策者，又是沟通的纽带。往往可以看到这种现象：一些区域市场为了“三品”及推广费用的拨付互相争夺，结果是不欢而散，私下里互相拆台。
四)生产力的促进、激励因素。
即使是一支能争善战的团队，也会出现团队疲劳的现象，因而往往需要一些激励因素。
“胡罗卜加大棒”、“恩威并施”有一定作用，但销售人员更多需要的内在的激发和促进因素。
因而，销售人员销售的是产品，销售副总销售的是各个部门的业绩和表现。即所谓销售人员服务的外部客户，而销售副总服务的是内部各个销售部门。
二、角色扮演不同要求自然不同。
上述三个部门经理各负责的是本区域的销售工作，处于中层管理角色。相比较之下，转换角色之后——销售副总所要求具备的素质往往更多。
一)还要具有战略眼光。
销售副总管理的不再是区域而是整个公司的销售工作。一个决策的失误往往会引起一连串的反应。因而，是否具有市场洞察力、战略眼光非常关键。
二)是否公正。
在市场推广过程中，各个区域都在争夺有限的资源，而销售副总负责的就是资源的分配调度。销售人员中，一般重情重义者偏多。为了义气，资源分配不合理导致内部混乱，因而销售副总是否有公正的心态非常关键。笔者以前认识一位由大区经理提拔的销售副总，因为对原来区域的有明显偏向性，而非站在大局角度分配资源，不但造成下面意见纷纷，影响了整个销售团队的士气，更甚者出现团队中为了泄愤恶意窜货的现象。
三、让员工评定谁更合适。
因为案例中为了这一职位的竞争已经出现了不安定的因素，如果采用直接任命必然会引发一些问题出来。而且从案例所提供的资料来看尚不能完全判断一个人是否具备做销售副总的能力。目前在绩效管理中，360度被认为比较科学的考评方式。对于这样背景选拔中销售副总人选，建议采用此种方式。在具体实施时，有几点建议：
一)为了节省时间和精力，参与人员不宜全部覆盖，可以采用随机抽查的形式，并且无记名的形式。
二)考评人员的组成分别是高层领导、本销售部门人员、其他销售部门人员，并可以根据情况加入经销商。在比重上，应该适当加大其他非所在部门参与人员的比重。
三)在指标设计上，应该从销售副总岗位所具备的素质要求进行设置，达到“因岗设人”的要求。在销售队伍中存在各种各样的问题是非常正常的，前任老总之所以能够将整个销售队伍带动士气高昂，不仅在于他本身是一个优秀的销售出身，更在于他善于激发团队。因而，激发团队销售力的指标应该占很大的比重。
四)指标设置上应该软硬、历史与现在相结合。所谓软硬，是指既有销售指标的考核也有其他领导素质指标的考核。所谓，历史与现在是指参考历年在位期间各项指标的情况。
这样考评的结果，可以让大家心服口服。不能当选的人自然无话可说，同时可以避免一些不必要的震荡。