二、企业为何要进行风险管理
首先来看什么是风险管理。所谓风险管理，是指企业为了能持续稳定发展，而正确的把握潜在危机，事前有做好回避风险的准备，从而在一旦发生危机时便可把损失降低到最低程度的管理手段。
企业的风险规避就是两个字：预防。就像养殖场免疫是根据预见来的一样。我们必须有预见风险的能力，正确把握潜在的危机，包括我们去年的三聚氰胺事件。
风险管理的总则是以最小的成本获得最大的保障。如果风险管理成本高于风险本身的成本，我想这种风险管理不管也罢。如果对员工的控制和监督成本高于员工的腐败成本，这种控制没有意义。
风险管理的目的：
一是居安思危，防患于未然；二是稳步发展，决胜于未来。
三、兽药企业常见风险
现在我们从内部和外部两个方面来归纳一下我们兽药企业的风险到底是什么。
（一）外部风险
1. 游走于政策边缘导致风险
（1）企业为什么要走钢丝
监管政策带来的困惑：如果监管都按规则来办事，我相信没有一个企业在走钢丝，现在出现三个问题：一是监管体系不健全。对生产监管还是能做到的，对使用过程监管就难了。基本上乡村的兽医站名存实亡，唯一的监管是他自己想卖兽药，而不让别人卖。二是人情关系在里边。这几年生产环节合格率非常高，从2000年到现在，每个省公布的不合格产品全部是外省的，而本省的全部合格。这些在本省合格的产品到了外地又都不合格。生产环节的合格率高于使用环节这是一个重要原因。三是监管政策有问题。农业部对某一个企业一连查5个批次的产品不合格，这个企业就要被重点监控，一个年销售5000万的企业和一个年销量50万的企业，同样抽查概率假如都是10%，那么年销量5000万的企业可能抽查到50多个批次，而年销量只有50万的小企业抽查到的批次和几率要小得多，因为卖的很少，并且卖的地方都是不容易找到的角落，抽查不着。结果就抽查到3个批次，虽然100%不合格，但没事，用不着重点监控。而大企业有5个批次不合格反而被重点监控。在这种监管体制下，销量越大，风险越高，老板越累。结果做的大的企业每天都在搞公关。
成本——收益法则：被抽查的概率还有一个问题，经销商明知道小企业的产品有几个批次不合格，有问题，但经营那种小企业的药返还的利润高，所以他还是愿意 经营这些兽药。企业做得越大越可怜。
为什么企业要走钢丝？因为走钢丝成本非常低，收益非常高。
从“囚徒困惑”看“规范悖论”：
囚徒困境：美国一位经济学家讲过这样一个故事：警察抓住两个小偷，把两个小偷关在不同的地方，先对其中的一名小偷说，假如你们谁也不招，每人罚1000元；如果你不招他招，我就奖他1000元，罚你4000元；如果你们两个都招，一个人罚3000元；如果你招他不招，奖你1000元，罚他4000元。而对另一名小偷说了同样的话。小偷在想：他到底招不招呀？如果我没招他招，我不就吃亏了吗?最后小偷权衡利弊，还是选择——招。这是小偷建立在对别人的假设之上。
说到我们的兽药企业，与上面的情况类似。最终各企业选择的是不规范更合算。
兽药企业间的博弈：每个厂家都在假设别人，定位自己，所以最终选择的是都不规范。这种状况导致大家都在走钢丝，都走得战战兢兢。但如果监管到位的话，就不存在这个问题了。
（2）“关系”不是保险箱
先看一下“深圳舞王事件”：年前几个小姑娘和几个小伙子跑到“舞王歌厅”给一个小姑娘过生日，拉礼花，没想到顶棚被可燃物隔了一层，一个礼花打上去，马上顶棚着火了，消防通道找不到，被踩死了几十人。而在舞王酒吧里，当地一名派出所的所长是最大的股东，但最终保护伞也没有起到保护作用，当事人被判了十年有期徒刑。
这说明，真正出大事的时候，好多关系都靠不住。再如，据说黄光裕事件也被牵涉进很多人去。
另外，兽药行业外部风险很多是突发公共卫生事件带来的风险。这是我们非常关注的风险。将来在我们行业出现的概率非常高。
2.突发性公共卫生事件带来的风险
“食品安全法”出台告诉了我们什么？
食品安全法中第21条第一款规定，农药和药物残留。兽药残留将来可能是行业中突发的导火索。如前几年的瘦肉精事件和苏丹红事件。其实这些都是高科技人员搞出来的东西，作为猪场的老板，他被抓，其实他哪知道什么瘦肉精呀。
3.“利益纠纷”中的风险
（1）竞争者的不择手段
这里说的是竞争者说我们的坏话，甚至告我们的黑状。中国有搓麻将的习惯，到了最后，宁可自己拆开打，也不让别人“和”了，而日本人喜欢下围棋，讲究的是整体布局，讲究的是全局意识；美国人喜欢橄榄球，讲究的是团队意识。
（2）养殖户的风险转移
养殖户的无奈：富人的游戏，穷人的困惑。拿养猪来讲，经营户不管市场好坏，他进价一斤8块钱，肯定10块钱卖出去，不承担风险。但对于养殖户来说不行，他养一头猪需要8~10个月甚至一年，辛辛苦苦一年，个人劳动成本不算，光算饲料费用，能赚一二百块钱就不错了，而屠宰场一刀子下去，就赚80元。可以说养殖户花的成本是最高的，而收益却是最低的，他们承担的风险最大。
垄断的暴利行业，一是出现疾病，养殖户损失相当惨重，养殖户承担的是全部的风险。风险都集中在养殖户身上，但他是收益最低的一个环节。这就是我们养殖业的现状。养殖户成本最高，风险最大，利益最低。
一旦养殖户不讲道理了，经销商助纣为虐，这就麻烦了。所以好多钱要不回来了。这种现象还会加剧。这种趋势越来越明显，因为我们有软肋。
4. 媒体效应引发的品牌危机
宣传本是一把双刃剑，宣传本身是为了提高企业的知名度，但如果我们不正规，降低的是美誉度，会臭名远扬。另外，有句话叫“枪打出头鸟”，企业的老总频繁在媒体上露面不是什么好事，那样的话，他的企业离死就不远了。因目前我们的行业弄不太正规了。
（二）内部风险
1. 企业制度风险
企业产权不清晰：产权不清晰，多品牌里面，股权套股权。举个例子：集团A下面有子公司B，其中A控股51%，B经营层控股49%；假如有另外一个企业C也是A的子公司，而C的管理层控股也是49%；还有一家子公司D，还是A控股51%，D管理层控股49%。
这里面，A能控制财务，但能不能控制这三个公司的市场？除了总公司以外，这三个分公司的总经理是绝对的股东。假如C公司做的最好，做了1500万元，另外两家子公司各做了300万元，那B、D公司怎么容易成功？他最可能做的就是抢C公司的渠道，因为，卖的都是同一个产品，也是由同样一个研发团队研发出来的，只是包装不一样。那么他给你返15个点，我就给你返20个点。为什么B和D要这么做？因为C成功和他没任何关系。只要自己做成功了就能赚钱。尽管母公司A心理不平衡，但他的现场指挥官不顶用，我们只和你有关系，和其他的没关系。
假如B在C里面也有股份，在D里面也有股份，那是不是就简单了？因为损害C的时候也在损害他自己的利益，但是套的太多。现在有的又出现了孙公司。
还有一种情况，考核是按几个指标来进行，第一个是销售额，第二个是利润，这两个指标非常重要，怎样增加销售额？第一，多招人，人一多，在某种情况下，销量就大；第二，多上产品，在同等情况下，多上产品销售额肯定要高；第三，多搞促销，尽管增加了费用，但增加了销售量。可总公司可怜了。实施这三大手段，简单地以销售额考核，分公司经理最愿意干的事就是这三件事：多招人、多上产品，、多搞促销。这是目前非常麻烦的事情，要是产品都正规，多上点没关系，多砸点货没关系，但因产品都不正规，你上的越多，将来越麻烦，一旦逮住你，光包装损失多少呀。
职业经理人风险：企业老板对经营不放心。产权不清晰是将来企业非常难办的事情，不要靠教育。老板不专业，经理人不职业，什么原因？都交给经理人确实靠不住。稍微有一点本事，他就自己组建团队去了，现在营销公司做的三件事是什么？第一，模仿原来公司的产品。第二，挖原来公司的员工，第三，找原来公司的经销商。一旦他掌握了公司的产品，掌握了公司的团队和网络的时候，对企业确实很危险。
警惕企业快速成长中的制度缺失：
企业成长很快，制度就跟不上。一是发生问题找不到制度；二是经常表现部门之间的相互扯皮。有利益的时候事事有人管，没利益的时候事事没人管。
2. 企业营销管理风险
薪资激励制度的误区：大包是企业经营管理中最不能容忍的，这个制度导致企业后期出现很多问题。产品差价不知道，卖多少价格不知道，到底卖给谁了也不知道，货款拿没拿回来也不知道。有的把货款收回来后给客户打个白条，过后一查都去买房子买车了。
产品定位不当的信任危机：药典上明写着对水100公斤，非要写300公斤，业务员对经销商说了，这样显得好卖，显得便宜，反正他用的时候也要加倍。好多老板就上了业务员的当，这是产品定位非常大的误区，宣传的治疗量比实际治疗量写的大，导致所谓的不管用。
还有的100克卖20元，建议经销商卖28元，经销商告诉我们你做两个50克的不一样吗，你给我8~10块钱，我卖18元，很好卖呀！
“结果导向”管理误区：员工不管干什么没关系，只要卖了药就是大爷，卖不了就是孙子，没有过程的结果靠不住，偶尔有那是运气，一定要以过程为导向，结果为目标。
营销管理中常见的八大问题：
客户管理：在兽药营销管理中非常难弄，不知道客户什么样的，对客户的评价是业务员骗我们公司的。客户管理不正常。
渠道冲突：稍微卖得好就会有冲突，多品牌之间的冲突。
促销管理：促销的随意性太强，说促销就促销。不调研，而且尺度没有标准，想搞多大就搞多大，没有真正的目标，达到什么目标不清楚，为什么搞促销，搞多大也不知道。
员工管理：尤其是实行大包形式的管理，因员工向着经销商，你想管都管不了。
价格体系：我们希望是一个完整的价格体系，全国各地都一样的价格，因兽药运费价格很低，无论是到新疆还是到郑州，运费差距不悬殊，能承受，而现在，一个业务员报一个价格，公司连经销商会议都不敢开。
产品管理：什么样的产品？公说公有理，婆说婆有理，每个月业务员回来，他们给我们的数据都是他市场范围的反馈信息，那个地方造假造的好他也鼓励我们造假；另一个业务员他那里高档料卖得好他也鼓励我们做高档料。另一个地方饲料添加剂卖得好，他也鼓励我们卖添加剂，每个人回来的信息不一样，不知道我们该怎么干。最后导致一个企业出一二百个产品，连出产品的都不知道我们有多少个产品，我不知道，经销商不知道，经销商知道我不知道，我不知道经销商知道我不知道，我只想卖货。
货款管理：最重要的是安全性，货款安全性比什么都重要，比本身的销售额的增长更重要。因为所有的与经销商或养殖户的纠纷如现款现货，这种纠纷会荡然无存，如果不是现款现货，这种纠纷会铺天而来。所有的纠纷都是赊销惹的祸，不赊销基本没有纠纷。
公共关系：对行业也很重要，公共关系做不好，说不准哪天5个批次就报上去了，坐在家里就被重点监控，虽然我不规范，但他也不规范，为什么就数我倒霉？
3. 企业战略定位不当风险
多品牌策略的误区：多品牌是我2001年创造的。2002年实行，我从来不反对多品牌，我一直主张多品牌，但反对没有差异化的多品牌，我也不反对营销公司，但反对造假的营销公司。营销公司是我们商业规划中的润滑剂。
产品定位不当的信任危机：善于搞生产的搞生产，善于搞营销的搞营销，这是多好的事，但我们现在的营销走入了一个误区：没有差异化。产品同质化，光换包装；渠道同质化，渠道重重。产品宣传也完全一样。我原来写过一篇文章，说过，产品同质化，营销一头大；产品卖不出，技术打天下；什么都敢去，天塌也不怕。
多元化战略的风险：做兽药的又开始卖牛奶了，开矿去了，做房地产去了，多元化战略大多是陷阱。
4.企业文化的导向危机
急功近利引发的风险：我们总在说员工急功近利，凡是这个团队急功近利的，这个公司的考核机制和企业战略一定是急功近利的考核机制和急功近利的文化战略。如果我们的销售团队基本上都急功近利，一定要反思我们的文化构架，我们的文化一定是一个急功近利的文化。
“空中楼阁”式的虚无文化：跟员工讲将来怎么样怎么样，我的建议是跟员工就讲三五年的规划，你讲30年的规划，他就听烦了，我今年四十岁了，30年以后我都70岁了，对我没什么用。企业文化一定是落地的文化、务实的文化，不能太虚。但大部分企业文化都是虚无的，月底开一次会，唱几首歌，照几张相就是企业文化？书上抄点就是企业文化？什么“有德无才重用，无德有才限用，无德无才不用”，那只是个口号，老总讲了，重视非常有品德的人，而提拔的时候都是谁买的货多就提拔谁，品德不行也行，尤其在兽药行业，一些企业不是把品德放在第一位，而是把销售业绩放在第一位。跟员工讲品德第一，成绩第二，实际上提拔的时候成绩第一，品德第二。
管理者不守承诺导致的信任危机：一年改好几次销售制度，并且最可怕的是改一次对员工的工资薪酬降低一次，并且由于员工赚钱了他才改，不赚钱他不改，员工不赚钱，多提点吧，他不改。
做制度一定要慎重，做的制度一定要悬墙。写明作废日期，一做制度全部写上作废日期，第二年再完善。否则作废的时候员工心理不平衡。
5.管理者素质与性格导致的管理风险
可能带来风险的四种管理者：
独断专行者：谁也听不进去，老子天下第一。初创成功者最容易这样。一说“想当年我3万块钱、3条枪、几匹马打天下，现在有几千万资产，我什么不行！”这是最可怕的，我们说经验是误区。
优柔寡断者：该断不断。
知识匮乏者：自己平时不爱学习。
好大喜功者：这种现象一把手较少，最多的是销售部。骗人家一把，经销商这个月买十万，下个月没事了，这对公司意义不大。
四、兽药企业应对风险的策略
1. 风险管理的两条军规
管理层高度重视：对风险管理如果一把手不重视，而员工重视是不行的。
完善管理制度及执行机制：完善标准、流程（一环套一环地去做）、监督机制和评价体系到底效果怎么样。
2. 风险管理中的四个关键词
早——早发现、早预防：
快——快速反应、绝不拖拉：快速解决出现的问题，不要拖，拖时间越长对我们的损失越大。
诚——真诚坦率：无论对员工还是对客户，如有争议要真诚去面对，骗是要出问题的。
恒——时刻警惕、持之以恒：
3. 企业风险管理常见的四种方法：
回避风险：对风险要有预见性，假药迟早要出问题的，像这种情况，我们就要规避它。
预防风险：我们现在的销售管理三天一报告，它会预防风险，
留风险：有时风险要自己承担而不是让别人承担，尽管有时是非理性的无奈的，像饭店，服务员与客户发生争执，不管服务员对错，先向客户道歉。
转移风险：把风险转移给别人。我们现在实行现款现货，就是把风险转移给了经销商。很多经销商给养殖户赊销，我们给经销商不赊销，养殖户利益受损害的时候不妨碍我们，但是风险转移总是有代价的，经销商承担这种高风险，他要有高额的利润。
