纵观目前市场上那些处于行业前沿的企业，无不拥有着适合企业发展的营销价值链，支持其营销价值链能够系统性、持续性的运营的关键是厂商之间必须确保能有效合作。
营销价值链是指厂商之间共同形成的关于产品、渠道、终端、促销、培训、营销员、经销商等内容的资源共享平台，就目前厂商协同营销思路而言，主要集中体现在产品、渠道、促销、知识和资源等五个方面。
一、产品协同营销
产品协同管理的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能满足经销商经营需要的一种产品。
如何才能开发出满足市场和经销商需求的产品，并确保上市成功，是厂商持续合作的关键。在这个环节中，厂家要主导产品开发过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。
1.厂家业务人员、研发人员、高层领导应多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解他们对产品的需求，充分听取来自经销商层面的建议。
同时，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，让厂家人员对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。
2.厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，造成产品线定位混乱，新品和老品展开竞争，开发成功一个产品是以另一个产品被淘汰为代价，人为缩短产品的生命周期的情况出现。
面对这样的问题，厂家必须和经销商一起研究，对产品线做出一个系统规划，最简单的操作就是要界定好每个产品的市场角色，将公司的产品分为以下3类：
攻击型产品 这类产品利润较低，主要是为了吸引客流或打击竟品；
利润型产品 这类产品单品利润较高，对提升品牌有作用，同时也是未来市场的主要产品；
形象性产品 这类产品一般用来提升品牌形象、提高产品档次，销售量一般不会太大。
在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发的产品品种，将散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，发挥每种产品的最大作用。
二、渠道协同营销
所谓渠道协同管理，就是让综合优势明显的渠道成员或厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道成员的长期合作结盟与共赢互利，从而形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。
要建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络等营销数据库，深度挖掘营销价值链中的核心资料，合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；
——了解竞争对手的主销产品；竞争对手产品的质量、性能、特色、利益点；消费者对其接受程度；价格以及与本公司同类产品的价格差别；是否推出新品等等；
——及时掌握渠道库存和销售情况；主动制定经销商补货计划，提高政策设计能力和销售计划的准确性；与出货条码整合，提高串货控制能力，控制渠道冲突；管理经销商销售目标，及时计算经销商销售达成率；分析对经销商的投入产出，评价经销商贡献；培育经销商的营销能力和对企业的忠诚度等。
——按日、周分析终端销售情况，及时掌握市场销售情况；及时掌握竞争对手市场动向，协助及时应对竞争策略；及时掌握终端所投入的资源，实现终端的投入产出分析；提高终端的分析效率和决策能力。
要深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量；
同时为核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。
三、促销协同营销
一般而言，厂家在促销设计方面擅长的是渠道促销，却很少执行消费者促销，面对消费者的促销，多是经销商和终端零售商考虑的问题。
厂商协同促销管理，主要表现在厂家和经销商如何形成不可分割的一个整体，共同策划、把握促销时间，促销阶段，促销方式和促销对象等活动，共同促进产品销售。
厂家可以通过营销价值链中的资料数据库，分析产品销售的季节性和发展阶段，得到经销商的认同后，出台渠道促销政策，关键点在于要确保该方案具有实效性，真正能够有销量。
如一企业，在销售旺季来临之前，根据营销价值链中的资料显示，出台了“8送1”政策，适当压货，占用渠道资金；在新品上市阶段，根据营销价值链中竞品反映情况，设计出“陈列有奖”等政策，给予经销商和分销商一定的陈列奖励支持，鼓励渠道成员主推新品；同时指导经销商将这些政策执行到位。
在针对消费者促销推广时，厂家要通过营销价值链的市场数据分析，制定一个系统的促销推广规划，做好费用预算，做好人员分工，做好客情攻关，充分发挥厂商联合的优势，运用“买赠”、“特价”、“导购促销”等实战性促销推广方式，实现最大规模的产品动销。
不过，中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性，他们喜欢把一个档期的促销推广费用说成两个档期的，喜欢把所有的促销人员费用都算在你的头上，然后还去拿别的公司的费用。这就要求厂家营销人员必须熟悉各个经销商、零售商的促销推广操作情景，知道每项费用的“行情”，避免经销商、分销商利用厂家对协同营销的信任性、合作性进行投机。
四、知识协同营销
终端为王、渠道称霸一直都是企业最渴望达到的状态，但是渠道下沉、终端为王的成本代价，迫使企业不得不重新走上依靠经销商队伍打理渠道、掌控终端的路子，然而经销商都是各怀鬼胎，如何才能和经销商建立成一体化营销团队，知识协同管理是关键。
某品牌公司2000年建厂，不到7年的时间，就成为拥有十条先进的生产线，销售区域遍布十几个省市的地方知名品牌，最令人称奇的是近200家客户中的80%都是经销年限6年以上的老客户，该公司用何种“魔力”吸引了如此众多的忠实客户？
1.经销商年会
每年两次，组织全国各地的经销商齐聚公司所在地，召开大型经销商年会。年会不仅宣导新一年的公司营销政策，还外聘专家、学者就经济形势分析、产业发展方向、经销商未来趋势等相关内容给全体经销商培训。
这是从外部环境上给经销商“洗脑”，灌输公司的发展和经营理念，为的是使其与公司心往一处想，劲往一处使，形成公司强大的核心竞争力。
2.经销商大学
建立经销商大学，不定期地、分批次地组织经销商到经销商管理学院中进行专题培训，培训内容可以包括经销商盈利能力的打造、经销商的渠道管理、经销商的人员管理、经销商的库存管理、经销商的财务管理等相关内容。
这是从经销商发展的角度来打造厂家高素质的经销商团队，以协助经销商共同提高而让厂商同步发展。
3.流动式培训
厂家营销人员，在深入到一线市场拜访经销商时，可随时随地给客户及其人员沟通、培训，内容主要是营销技巧的提升、通路策略、促销策略、市场细分等等。
以上培训活动的开展，不但能调动经销商的参与积极性，而且也会为其战略规划指明方向，既明晰了思路，又有了具体方略，既提高了客户的盈利水平，又增强了对公司的忠诚，一箭多“雕”的市场效果有效实现了知识协同管理，达到了共同进取的成效。
五、资源协同营销
企业在与经销商的合作过程中，如何才能有效调动经销商的积极性，有效整合各工作环节中经销商的资源，达成资源协同管理呢？
比如厂家在设计进货政策刺激时，给予物料支持时，对其下游分销商采取高额搭赠时，市场或分销客户辅以合理的促销拉动出货时，最好签订厂家、经销商、分销商三方协议，明确销售政策，确保销售政策执行到位。
比如厂家在制定价格体系时，要指导经销商出货价格，合理分配各级成员的利益，确保价格体系的坚决执行，提高渠道的推动力。
比如厂家在计划覆盖市场内终端之前，要对市场内的终端情况进行了解，根据产品的特点找出符合公司产品销售的各种终端，销售人员要同经销商商讨，根据区域的实际情况，制定出终端覆盖计划，充分依靠经销商的资源，给予经销商一定的铺货费用支持，提高终端铺货率。
