有些企业在上端有很大的竞争优势，比如技术、规模等，想表现出很好的竞争节奏，却发现一经经销商这个环节，优势就衰减了。
这是因为，中国最早的市场化流通是以个体户开始，于是导致生产环节是社会化大生产，流通环节却是个体户的产销不匹配，结果自然是分销成为整个价值链中的最弱环节，这个瓶颈，导致整个产业的效率释放不了。
当产业资本的发展优于商业资本，厂家就必然企图跨越传统的商业资本往终端走。而终端连锁经营商的崛起，让厂家立马甩开经销商，直接与这些终端紧密结合，从一个极端过渡到了另一个极端。 一旦跨越，很快又发现，这样做原来是与虎谋皮。
第一，自建队伍导致人员庞大，管理复杂度增加。因为甩开经销商，厂家必然需要亲历亲为，大规模增加人手，导致管控成本升高、运营复杂。
第二，没有足够的灵活性。传统经销商的一个很大优势在于：他擅长资源整合，更具本地化，且对当地潜规则更熟悉，也更会处理。在这方面，厂家显然不具可比性。
当发现管理半径太大，严重耗费精力和成本后，厂家自然又退回来，再度寻求传统渠道。但是显然，厂家不期望回到原来简单的买卖关系，更愿将经销商的智能发挥出来——想遵循自然的产业分工，把经销商武装起来，与其结盟，再去运作市场。
而经销商中成功发展起来的佼佼者，也开始进行企业化运作，其物流、管理、IT、服务等体系等都已趋于健全，甚至在一个区域内已发展为区域运作平台。
这也就意味着，厂家不会越过这些人去做市场，那么，以怎样的模式进行分工才更合理？
实际上，在最近几年里，各个行业的厂家都已经历一个逐渐摸索的过程，并形成了几大模式。其中，以三种最具代表性。
一、资本融合模式
其中以格力最具代表性，格力把上市公司10%的股份放进去给经销商做股权融合，在一个区域内，和经销商联手成立销售公司。这种模式引起了家电业的普遍效仿。美的空调、格兰仕等目前都在做类似变革。
再如泸州老窖，2007年，泸州老窖向其8大经销商定向增发了3000万股中的1228.4万股，使后者由此完成了从经销商向资本商的革命性转变。
如此这般，厂商之间就从业务纽带转向资本纽带，有效地粘合在一起，因此，这种厂商模式是最紧密，也是最高级的。
采取这种模式的厂商，往往已历经多年合作，双方理念相合，厂家的品牌优势和经销商的市场运作体系业已塑造成型，通过资本上的捆绑，可以给双方都带来更大的空间。比如使经销网络更加优化，厂商行为更协调，最大化地共享资源等。所以，有人说，这种模式是一个经历了先谈“恋爱”后“结婚”的过程。
正因为紧密度高，这种模式在区域内具有排他性，即在某一区域，厂商实行一对一合作，厂家只和一个经销商合作，经销商也只经销该厂家产品。
背后的原因是因为在产品层面，同质化使竞争无壁垒可言，于是厂家转而寻求渠道，希望由此锁定渠道资源，构建渠道壁垒；经销商的目的则是“傍大款”，抓住强势品牌，通过合资公司掌握下级网络。
因此，这种模式是强强联合。厂家一般在成熟的区域里，对比较成熟的经销商，且有多年的合作基础者，选择这种合资。
但是，一些规模大的经销商不想只“嫁”一“夫”，怎么办？那就采取划分事业部的方式，由下边各个事业部来和不同厂家进行合资。
不过，在实际操作中，这种模式也逐渐暴露出很多问题，毕竟，大家的利益不一样——
厂家投资合资公司，最想要的往往是销量提升，因为在生产环节已经赢得了利润，所以销售中对赚钱的紧迫性并不强；而后者恰恰是经销商所追求的。经销商的短期预期和厂家的长期预期之间必然发生碰撞，一个有趣的现象就是，当合资公司由经销商操盘时，一定是求利润大于求销售量，于是厂家会反弹；反过来经销商则反应强烈。
双方的不断博弈，给合资公司的治理带来难题，导致公司治理结构中，决策沟通和协同成本增大。
笔者以为一个最好的结果是，将厂商利益全部抛开，只以合资公司的利益最大化为最大化。
二、厂商价值一体化模式
第二种模式，通常称为“厂商价值一体化”，是一种管理型的营销渠道模式，运作上和合资公司极为相象，但产权上没有任何联系。
最典型的比如步步高、美的家电和生活事业部采取的方式。
和共同成立合资公司一样，厂家也是在一个地区找一个核心经销商，后者掌握着该区域的经销网络，一直到终端。
这样从厂家到终端，环环构成价值链，这个链条在信息系统上是完全打通的，人员、资源上也共享。经销商要经常接受厂家培训，大家像一家人，除了财务分开，其他都是融合的。
一般来讲，当竞争进入到寡头垄断阶段，因为要寻求合作，以避免恶性竞争，所以，合资公司才成为可能。若还没达到这个阶段，但一些比较强势的经销商已出现时，厂家则往往会采取另一种做法：扶持强势经销商，让后者更强，由其来掌控下级的优秀终端，由此才形成“厂商价值一体化”模式。
这种模式通常也会经历一个双方磨合筛选的过程。比如一经销商刚开始同时经销几个厂家的品牌，有意与其进一步发展的厂家就会给予额外支持，逐渐扩大自己在其销售额中的比例，慢慢形成一对一的合作。
如果说合资公司模式是“结婚”的话，那厂商价值一体化模式就是“热恋”，这就意味着双方“过日子”的效率最高，因为双方要努力表现，才能赢得对方的青睐，激励性和自我约束性都很强，因此，这是一种最好的模式。
但这种模式“分手”的可能性也比较大，毕竟双方并无资本上的制约，合作、维系与否，完全由市场双向选择。因此，这种模式的缺陷主要表现在稳定性略差。
于是，双方保持同等的成长速度成为关键，一旦一方的成长速度跟不上对方的脚步，合作就很容易破裂。而且，厂家对长期发展的期待与经销商追求短期效果之间，也往往难以对接。
所以，厂商之间需要更多依赖于沟通，这对厂家的服务能力和支持能力，以及经销商都是一种挑战。
三、厂商联盟模式
第三种模式就是联盟模式。
比如五粮液，把核心经销商聚集到一起成立运营商顾问团，大家一起互相探讨，共同发展；
再有茅台，还有其他行业的一些厂家也正在做这种结盟。
其实这种模式类似于“经销商VIP”，厂家开始意识到要对经销商区别对待，要把重点经销商抓在手上，重点扶持，让他们主推自己的产品。但这种支持还是比较松散的，是初级阶段。
其实家电行业在早期也经历过这样的阶段。当竞争还没到白热化，企业构建渠道壁垒的迫切性并不足时，要和经销商形成更紧密的联合体，厂家必须为其提供配套的支持和服务，这就需要一系列的营销体系来支持；另外，经销商领域的竞争还没有到傍大款的程度，也没有感到结盟关系的重要性。
所以，和前两种模式强调的“渠道为王”相比，这种模式还停留在注重品牌树立阶段。厂商之间处于相互筛选过程中，合作程度、合作效能相当有限，合作所带来的整体利益也很有限。
而且尽管双方日常冲突不会很大，但一旦冲突，可能要付出不小的交易成本。
四、厂商关系变化分析
尽管现在各个行业、各个企业处于不同阶段，也采取了各不相同的厂商合作模式，但可以肯定的是，未来，厂商之间一定会进一步整合，导致互相更加需要。
首先是产业整合。无论是厂家还是经销商，在竞争中通过优胜劣汰，数量都会大大减少，最终剩下少数巨头。而大经销商和大厂家之间，深度走向融合是必然。
其次，整个行业竞争的规则也会发生变化。随着全球化、信息化时代的到来，企业能在更大空间里，更长的环节中去整合资源组织生产。驾驭资源边界得以扩展的结果是效能提升，企业开始进行更大范围的产业链布局。
在这种趋势下，以前的点对点竞争，也就是一个企业跟一个企业竞争，必然转变为一条价值链和一条价值链的竞争。这就迫使大家走到一起，厂商之间越来越融合，效率会越来越高。
而且，营销也正在从单一地强调分销效率转变为同时强调服务能力，凭借服务来实现对产品的增值。
服务谁来做？一定是经销商。
所以，在强调服务的行业里，经销商永远不能替代。厂商关系的变化，源于厂商定位发生了变化。也从一定程度上告诉我们，回归渠道是理性的回归是——“营销”二字，“营”靠厂家，“销”靠商家，更好地配合才能达到效率、利益最大化。
