改革开放十八年来，我国企业面对的市场竞争环境已经发生了根本的变化。一方面，市场已经全面进入了买方市场状态，国内企业之间的竞争变得异常地复杂；另一方面，伴随着外资和“洋货”的大量涌人，国内市场日益呈现出国际化的特征，国内企业不得不和国际性的大公司在自己熟悉的市场上展开角逐。更为重要的是，这种竞争存在着观念、技术、实力和策略上的巨大落差，使得国内企业在自己家门口的市场上往往不占优势。就竞争的具体形式而言，从产品竞争，到技术竞争，到品牌竞争，再到战略竞争，其手段日益向高级化和综合化发展，而最终决定竞争成败的，是企业营销队伍的素质。因此队伍建设已经越来越突出地成为企业赢得竞争优势和营销制胜的根本。
一、当前企业营销队伍建设中存在的问题
随着企业经营者对人才价值认识的不断提高，营销人才争夺的竞争将会愈来愈激烈，如何吸引和争取更多的人才加盟企业的营销队伍，成为现代企业家面临的一个重要课题。然而，综观当前我国企业的营销队伍建设，其现状并不尽如人意，主要表现在以下几个方面：
1．观念滞后。直到今天，还有大多数的企业仅仅把营销队伍作为一项成本因素来考虑，而没有把他们作为企业的一项重要资源和资产来看待。这种观念必然带来队伍建设中的短期行为，使企业难以从系统、长远的角度来考虑队伍的发展问题。一些企业虽然表面上十分注重人才的引进，甚至不借重金，但他们关心的是那些所谓的“专家”或“高级经理”，而对于广大的职工队伍却很少投入。显然，这种做法与日本企业界“不要让最后一名员工掉队”的思想，欧美企业界“每个员工都是重要的”思想，具有根本的差异。从这个意义上说，我国企业界必须端正思想，尽早走出依靠“奇才”、“怪才”进行营销实战的误区，从而制定科学的人才引进与开发战略，以便全面提高营销队伍的素质。
2．管理体制不健全。近些年来，我们发现不少企业的人才流动过于频繁，企业的营销队伍人才流失现象尤为突出。由于过于频繁的流动，企业难以培养自己的营销中坚，在市场竞争中面临着丧失市场的风险。这种情况的出现一方面与企业领导人的人才观念有关，另一方面也与企业的人才管理体制有关。一些企业只重引进不重发展，只重使用不重培养，甚至缺乏起码的尊重人才的环境，而由此带来的文化价值的丧失，也使得营销队伍中相互猜忌、勾心斗角的事情频频发生，从而大大削弱了企业的营销竞争力。
3．营销队伍的素质令人担忧。这与企业的人才使用紧密相关。一些企业往往把高素质的人员抽调到行政部门、技术部门，而把素质较差的人员安排到营销第一线，加之企业往往又缺乏持续的培养与教育，营销队伍的现状令人担忧。我们曾到过一些企业调查，发现一些企业的营销队伍缺乏起码的纪律约束，对工作麻木不仁，销售人员最拿手的促销手段就是“骗销、赖销、贿赂销”。显然，这种情况必然会绘企业的声誉带来极大的损害，从而影响到企业长远的发展。
4．高级营销人才缺乏。这已经成为制约多数企业营销业务开展的关键因素。目前在多数企业承担营销管理重任的，往往是从生产或科研方面改行过来的，普遍缺乏营销理论的系统训练。由于缺乏必须的营销技术高级人才，多数企业尚难以建立相应的企划机制，甚至没有设立从事市场调查、营销规划方面的专门机构。这种情况使得企业的营销决策难以跨越经验性的阶段，从而潜伏着极大的经营风险。
二、当前企业营销队伍建设应着重开发四类营销人才
激烈的市场竞争迫使企业必须把营销队伍建设作为营销管理工作的重中之重，并以此奠定企业竞争力的基础。当前必须注重开发以下四类典型的人才：
1．营销战略专家。在现代市场竞争中，营销战略专家通常形成企业营销决策的核心。这类专家既具有系统的理论知识和思辩能力，又具有丰富的实战经验和行动能力；既具有长远的、系统化的战略眼光，又具有对当前事物的深切观察和体认。他们极富创新，能够把认知和行动紧密地结合起来，从而找到战略和战术的接合点。由于我国长期以来缺乏对这类人才的投入和培养，因而营销战略专家尚处于极为贫乏的状态。
2．营销技术专家。这一层次的专家往往构成企业营销系统的“大脑”，包括市场调查专家、营销企划专家、公共关系专家、广告专家等。由于他们的存在，使得企业的营销现状和市场情况可以及时地被决策层掌握，以利于最高决策层及时作出决策。由于这一部分的专家过于重视理性的价值，因而他们提供的方案或建议在实践中并不一定完全行得通，但企业万不可没有这样的人才，因为如果企业仅仅依靠传统的经验性决策，则失败的频率太高了。当然，如果企业一时难以配齐各方面的营销技术专家，可以适当借助社会的力量，例如大专院校的专家学者、营销咨询公司的顾问等，以便为企业的营销决策提供科学的保障。
3．销售执行经理。这类人才主要是指企业的地区经理或产品经理，他们领导一批人员，负责一个地区或一类产品的销售活动，是企业营销计划的执行者。销售执行经理可以从企业推销人员中选拔，也可以直接从社会上招聘。但不是每个人都可以成为销售执行经理的。作为销售执行经理，应当具备起码的品质条件，拥有丰富的产品知识和市场知识，并具有良好的管理沟通能力，这样才能带起整支销售队伍，提高工作绩效。
4．推销人员。推销人员在整个营销队伍中处于最基层，他们负责一种或几种产品，在被划定的市场辖区内开展活动。推销人员正如军队的士兵一样，构成企业营销队伍的基础。实际上，企业的一切战略、战术、方针、政策，统统是落实到推销人员这一层面。虽然在实际的推销活动中，并不是每个推销员都能创造最佳的业绩，但企业必须给予20%的人员以更多的关注，因为他们可能为企业创造80％的销售业绩。抓好这支庞大的队伍并不是一件容易的事，然而企业必须付出艰辛而长期的努力。因为根据经验，高级营销人才尚且可以通过引进而实现，而基层推销人员的成长则主要依靠企业自身的培养。
三、尽快建立引进、培养、激励人才的新机制
企业的营销队伍建设，是一个坚持不懈的过程。针对目前我国营销队伍建设中存在的问题，要求企业必须制定切实可行的人才发展战略，把人才引进、培养、发展、激励有机地结合起来，建立营销人才开发与管理的新机制，从而开创营销队伍建设的新局面。
1．关于人才引进问题。人才引进是企业营销队伍建设的基础。在人才引进问题上，要切实抓好以下几个方面：
一是负责企业人才引进的干部要具有较高的素质和专业技能，能够慧眼视英才，做好企业的“伯乐”。由于营销人才具有一定的特殊性，在人才引进问题上，提倡营销部门的经理与企业人事部门联手把关，以确保人才引进工作的质量。
二是制定人才引进的标准。一般来说，只有一流的人才才会创造一流的营销业绩，因此有不少企业主张“人才引进最优论”，特别是德才兼备的高级人才；但也有一些企业，例如日本的大企业家松下幸之助就主张企业应该更多地选用中上等人才，即“70％求才法”。在他看来，顶尖的人才自负心强，不安心工作，而平庸的人才又会成为企业的累赘，只有中上等人才，才能踏踏实实地工作，并忠于企业的企业。上述两种标准虽有差别，但都十分看重人才的品德素质。显然，再聪明的人才，如果品质上有缺陷，也不应成为企业录用的对象。
三是人才的资历。显而易见，吸收有经验的营销人才对于解决企业的燃眉之急有着不可忽视的作用，然而值得注意的是，这类人才对企业的忠诚程度总是令人担忧，而且他们的贡献也可能与企业的付出不相匹配。基于此，一些企业开始注重更加长远的战略，即注重吸收新人加盟营销队伍。近年来我们发现一些企业开始大量招收大学生充实到营销第一线，不仅提高了营销队伍的素质，也使企业营销队伍的稳定有了可靠的保障。
四是人才引进的区域性问题。通常现代企业都不同程度地带有鲜明的地域特征，因此在企业选用人才时可能偏重于招收本地区的人才，认为本地区的人才可靠，外地的人才容易流动。但随着企业的发展，必须打破这种较为保守的观念，尽早确立全方位的人才引进政策，尤其是对营销人才的录用，要本着市场化的原则，就地取“才”，以便适应企业市场拓展的需要。
2．关于人才培养问题。现代企业既要注重引进营销人才，更要注重培养营销人才，这是确保企业营销人力资产保值增殖的必然要求。营销人才的培养要和使用结合起来，特别要注意强化营销培训环节，关键是要抓好以下几个方面：
一是营销培训制度化。企业要完善营销培训设施，健全营销培训队伍，建立营销培训援助制度；形成适合本公司经营特点的营销培训体系；制定周密的营销培训计划，并与其他经营计划相衔接。
二是确立营销培训内容。通常企业的营销培训内容可以区分为三类：即感性教育，其目的是培养员工的营销道德，改善员工防工作态度，统一其价值观，协调企业内部的人际关系，增强相互之间的沟通与了解；营销技能教育，其目的在于提高员工的营销技巧和业务熟练程度；营销知识教育，即在提供概念与事实的基础上，培养员工发现问题与解决问题的能力。
三是确立营销培训的类型，主要包括新进人员培训，以感性教育为主，着重于公司理念、文化、营销政策、职业道德、规章制度等的学习，时间可以在1。2个月之间；年度培训，可以在营销人员进人公司一定时间后，进行集中培训，一般在从事营销工作第2年、第3年进行；职务阶层培训，主要对营销活动中不同职务阶层的人，依据职务内容，分别进行培训，以提高其担当职务的能力；职能培训，主要是对公司中不同职能资格的人，依据其职能资格水平，分别进行培训。公司也可以提倡员工进行自主培训，并制定相应的激励政策。
四是采取灵活多样的教育培训形式。营销队伍的教育培训，要形式多样，紧密结合公司营销工作的特点，尽可能充分利用现代高科技成果，真正实现寓教于乐，有声有色，在员工接受培训的过程中，要注意从点滴做起，力戒形式主义。企业也可以利用社会性的专业培训教育机构，为专业的营销培训提供服务。
3．关于人才的激励问题。人才的激励也是营销队伍建设中的重要问题。一个优秀的人才加入到营销队伍中来，并且能够在工作中不断得到提高，但如果企业不能给予有效的激励与鞭策，那么企业对这类人才的投资与从他们身上得到的效益则不能成正比。关于营销人才的激励，关键是抓好以下几个环节：
一是创设有利于人才发挥所长的文化环境。一个企业能否真正留住人才，发挥人才之所长，与公司的文化气候关系密切。企业领导要带头在公司里树立尊重人才、理解人才、关心人才的良好风气，并制定人才成长的各项政策。要多与人才进行沟通，了解他们的所思所想，解决他们的后顾之优，从而使各类营销人才忠于自己的工作。这种文化气氛对企业来说，既要着眼于建立，又要着眼于维护；要努力长期保持下去。
二是要为人才设计好一个完善的事业发展阶梯。一个优秀的营销人才对于自己在一个企业长期的发展是非常重视的。如果他看不到自己的职位与责任的提高与发展，那么他在这个企业留下去的可能性不会很高。企业领导者要善于据此制定科学的目的，使得有关人员只有通过努力才能达到，以便发掘他们所有的潜能。当然，随着人才的不断成长和能力的不断提高，事业发展的阶梯和目标匝加以调整。
三是制定合理的酬赏制度。一个人才在考虑事业发展的同时也一定会考虑到现实的一面：自己的报酬与自己的能力以及对公司的贡献是否成正比。如果他们感到不公平，就可能给工作带来负面影响。企业在营销活动中如何分配报酬很有学问，报酬太高对于公司是一种不必要的损失，报酬太低又很难留住优秀的人才，因此企业必须对此作出综合的考虑。
最后一点是企业必须学会有效地淘汰人员。如果企业在引进营销人才时比较注意的话，那么淘汰人员就不是一个突出的问题。但问题是企业的营销队伍难免混进一些素质不佳或能力平庸的人。对此，企业领导者必须慎重而果断地进行处理。当然，如果一些人才确实不满意于企业的工作，也要允许他们离开，有进有出，才符合人才引进和发展的规律。
