一、销售考核中常犯的错误
在一个企业里面，如果有2个业务人员（甲和乙）都完成了既定的销售目标，而丙没有完成，那么该怎样考评呢？
一般而言，甲和乙肯定奖励，而丙受到惩罚，这在企业提倡业绩导向、多劳多得的销售文化的必然结果。
但通过对三人业绩的详细了解，你会发现，这种考核似有不妥。
甲处在一个高速发展的市场，几乎不费吹灰之力就能完成目标，事实上，他应该完成得更好，因为竞争对手的市场增长率要比他的高很多；
乙由于所在的市场遭到突如其来的疫情打击，市场全面萎缩，但还是竭尽全力完成了销售指标，只不过其业绩的完成是靠暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现。
而对唯一没有完成业绩的丙来说，他的市场是一个最难啃的骨头，当地市场已经区域饱和，竞争高度激烈。丙通过对市场进行精耕，加强对经销商的服务，以及几个卓有成效的促销活动，尽管没有完成目标但避免了公司销售额的持续下滑状态，相比来说，竞争对手的业绩是直线下滑。
通过对业绩事实的分析，我们看到，丙才是企业最该奖励的人。但是现实是，业绩英雄才是企业极力追捧的对象，在进行业绩评估时，企业总是倾向于把业绩作为唯一标准。
于是，由于销售考核时对业绩、结果的偏爱，重视业绩而忽视总体表现，重视结果而忽视过程，导致我们的奖励结果同企业战略意图背道而驰，导致人员做对了，而我们却奖励错了。
二、销售考核错误的表现
错误的考核与奖励方式自然会导致错误的结果。因此，当企业出现普遍性问题时，先不要责备人做错了什么，要先问问企业的制度导向有没有问题。
重视业绩而忽视总体 以工作业绩为考核主要依据无可厚非，但过分重视业绩而没有全面考虑，就会得不偿失。因为你考核和鼓励什么，就会得到什么。
考核和鼓励短期、局部和战术性的行为，员工就会关注眼前容易出业绩的工作，产生重数量不重利润、低价倾销、捞一把就走的心态，从而忽视那些对企业未来发展有重大意义，但不易很快见到效果的工作，如新市场开拓、新产品推广、客户维护等。
偏重业绩有时会带来灾难性结果，一些高成长企业之所以在发展中出现大波折，一个重要原因就是因为盲目向经销商铺货，低价走量。虽然销售额很大，但最后是利润很低甚至亏损。这样做，实际上是透支了企业未来的发展能力。
重视结果而忽视过程 仅仅对业绩好的结果进行表扬，没有对业绩不好的原因和过程进行分析，问题就会产生——
人员是尽心尽力，克服困难实现目标了？还是随波逐流，跟随市场发展坐收渔利了？还是以牺牲企业长远利益为代价，进行掠夺性开发了？
如果企业没有了解人员工作中真正问题所在，这样虽然考核了，问题依旧得不到解决，还会随时威胁着企业下一步的发展。
而且，可悲的是，错误的反馈就是默认人员的不当行为，人们会效仿不良者的行为。
三、如何进行销售考核
员工的行为取决于考核的标准，要改变员工的行为首先要改变考核的标准。因此，要从关注员工能够创造什么价值，转向未来的价值创造能力，通过考核发现企业和人员潜在问题，实现企业和人员的可持续成长。
这就需要双管齐下：一是考核标准全面系统；二是绩效过程公开透明。这样，考核形成正确的行为导向，奖优惩劣，真正的人才就会脱颖而出。
1.考核目标要根据企业战略而制定，目标要全面系统，长短结合；不仅有销售目标，还要有发展目标，服务目标。要把战略目标有效分解到每个人员身上，让战略与每个人员休戚相关，保证企业目标的均衡、协调发展。
如上述对甲乙丙的考核，如果增添客户开发指标、市场调研指标等，就更能全面反映一个人的业绩。
同时，考核不仅有业绩指标，还要有能力态度指标，要定期对人员的态度能力通过360度的考核反馈，保证人员又红又专。这样，人员的不良倾向行为如冲货就会得到有效遏制。
2.考核指标要明确细化，不仅有结果指标，还要有反映过程的指标。象上述对甲乙丙的业绩考核目标，除了销售、服务和开发大类指标外，还对大类指标进行分解，增添如新产品、新市场销售额、客户保持率、销售利润、市场调查报告等细化指标。
通过指标考察，还能发现许多销售中的潜在问题，如销售金额通过客户定单来反映，如果销售人员的定单数目多但是平均金额少，说明他把大量的时间用于访问小顾客、赢利性差的客户上了。
总之，通过各个指标相互验证，就有效克服了唯业绩独尊的状况，人员的真实水平就能得到全面验证。
3.目标要根据实际情况来确定。如上述对甲、乙、丙的业绩考核，我们可以这样设计：
（1）根据不同地区的实际情况设计不同的难度系数，同样的销售额，甲需要完成10万元才能达标，而乙需要5万元就算优良；
（2）根据不同地区的实际情况考核重点也不一样，如市场高速发展地区，侧重销售额，侧重市场份额；而销售萎缩地区，保持市场份额、货款回收率就成了其关键业绩指标。
通过这样的设计，配之相应的薪酬奖励，就可以保证目标的公平性，人员就不会为争抢好市场、好区域而吵的不可开交了。
四、加强销售考核中的沟通与甄别
考核只是业绩管理中的一个环节，管理者还应该清楚，哪些人是真正靠努力完成目标的？哪些人只是运气使然而已？这样才能为人才奖惩、培训、晋升等提供第一手的资料。
询问 在目标制定过程中，除了需要双方讨论，让下属确认签字外，这时需要注意的是，主管要询问和倾听部属完成工作的思想、方式和方法，看看其有没有独特的创意，实施策略是不是符合企业原则。
这样，你就可以对部下的才干有一个初步检验。如果部属思路清晰明确，措施全面可行，就把他作为企业后备人才。如果对工作方法说不出个一二三，而业绩完成却很好，十有八九是撞了大运，这样的人是不能担当大任的。
检查 除了传授工作机宜，与人员共同探讨目标实施方法，解决人员出现的问题外，还要不定时检查反馈，检查人员是否按照预先计划或方针行事。通过检查，及时纠正人员的不良行为或是错误行为，对出现不良后果的苗头及时踩刹车，否则，船到江心补漏迟。而且，是否按照方针和原则来踏踏实实完成目标，也是检验他水平的又一个重要方面。
甄别 在进行绩效面谈反馈中，要系统了解人员在工作中碰到的各类问题，借此了解真正的问题所在，是能力不足、态度不够，还是机遇不好等。同时进一步甄别，能力不足主要表现在哪些方面，是缺乏知识、缺少培训还是缺少锻炼机会？态度是因公司原因还是个人原因？哪些人在困难面前灵活机智，点子层出不穷、。哪些人能够始终如一、高质高效地完成任务？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振？
对于绩效面谈中出现的问题，主管还要进一步进行改善追踪反馈，看看人员是否真正采取措施予以纠正并创造性提高，还是同样的错误一犯再犯。
总之，绩效反馈中，主管的作用至关重要，这就需要主管改变角色，从监督者、甩手掌柜过渡到员工的教练、辅导者，帮助下属真正成长。
