您好，我是一名兽药销售员，姓赵，来自河南。
今年五月到广东，有幸在钟落潭见识了贵公司的一间分店。之后在增城朱村、惠州博罗等地都见到RX的连锁。在兽药行业浮沉9年，我个人的愿景就是来日有机会做一个兽药连锁经营体系，所以特别想进一步接触RX，希望在寻求合作的同时给自己一点提升。5月24日下午，我和郑州****公司广东市场经理CZJ先生一起到中山总公司拜访，见到了贵公司的值班经理，简单交谈，放下产品资料草草作别，心底一直留有遗憾。在去广西的火车上写的这封信，不吐不快。
在北方，一些先进的兽药经销商意识到兽药销售已经从大批发步入大零售时代，开始刻意调整产品结构，改变销售模式，主动接触终端用户，涌现了一批盈利能力突出的超级零售店，平均日流水上万。其中一些朋友也对连锁经营做了多种程度和形式的尝试与探索，但成功者寥寥。小赵分门别类采访了这些先行者，结合自己的认识得出几点结论：
1、人员配置。在有了相对强势的单店盈利能力后，先行者开始尝试连锁扩张，首先遇到的就是人才瓶颈和裙带情节。在发展初期，区域经销商要请到合适的技术人员几乎是种奢望，更谈不到人才培养和梯队建设，只好由亲戚朋友驻点看店，自己东奔西跑做技术服务，却无法支持因此扩大的零售半径。在品牌形成之前，连锁店已经流于形式。小赵把这种现象归结为“一个将军带一群残兵”的经营模式。
2、分配机制。都说小企业靠领导，大企业靠文化、靠管理。企业要上台阶就要确立有远景的企业文化和管理模式。小赵认为，所谓的文化和管理其实质都是创造利润和分配利润的艺术。多数从基层发展而来的企业家都会遇到一个“舍不得”情结，觉得平台是我打造的，最主要的工作也是我在做，往往会给员工收入预先设定上限。小赵最初的员工就是被我觉得已经很不低的待遇“赶”跑了，事后认识深刻，引以为诫。
3、产品资源。规模大了之后，决策迟缓，对产品采购流于谨慎，对供货厂商态度不端，导致产品更新换代速度下降。但养殖格局在变、规模在变，养殖群体在变，需求在变，养殖人群的观念和接受能力在变，传染病在变，同行也在变，不变应不了万变，必须有相应的理念与产品组合来适应这些需求，甚至于超前导入，引领需求。超级零售店可以努力成为百货商店，但连锁店就不合适，庞大的费用开支必须有相应的平均毛利率来支撑。都说经销商最不缺少的就是产品，小赵觉得其实经销商也是最缺少产品的。我们亟需能够提升渠道价值的产品、能够长期创造利润的产品、有明显差异化的产品、能迎合短期需求的产品、能改变客户观念的产品、能辅助我们产业转型的产品、以及代表趋势的产品等等。同时，未来的竞争也是产品资源的竞争，没有好武器，何以为战？在一些省份，小赵明显闻到了优质产品资源争夺的硝烟。还有，不能把连锁体系的发展和个别供应厂商紧密关联，科技日新月异，需求百花争艳，新品研发和快速反应，没有哪个或哪几个厂商能够一肩承担。再有就是发展中的目标区域和供应厂商市场规划的冲突，导致大批优质产品资源主动或被动流失。
4、没有成功的单店盈利模式或复制这种模式的能力。基层兽药经销商第一个成功的零售店往往经营多年，积累了大把的当地客户资源、人脉资源，产品结构更适于局部市场，老板本人事必躬亲、全力以赴，个人诊疗技术突出或零售经验丰富，对当地市场了如指掌，故而在一定区域大红大紫。但这些都是不适合复制的，所以建立的连锁店五花八门，参差不齐。
5、经营重心受限于老板的精力，连锁店总部功能缺失。连锁店之所以比独立店更容易成功，就是因为在总部和连锁店的专业分工基础之上，总部承担了很大一块信息搜集和分析、专业能力培养以及资源整合的功能，并在此基础上对连锁分店提供强有力的支持。
6、过分倚重供应厂商的信息通报和技术人员，主观上不肯投资技术队伍建设；没有自主的产品推广模式，倾向于依靠部分厂商设计，一荣俱荣、一损俱损。没有发展规划，把连锁店做成杂货店。没有自己的核心竞争力，有的只是个统一的门头招牌
小赵理想中的兽药连锁店境界应该是这样的：遇有重大疫情发生，总部可以在最短时间内组织到国内外最活跃的兽药供应厂商和相关科研院所，确定即时的针对性处置方案，迅速而广泛地应用于养殖行业，既能加强连锁店的品牌建设，尽可能创造最大利润，又能最大限度地为我们的客户降低损失。谁都希望自己的技术人员可以在第一时间诊断清楚相关的病症，对症下药，提高治愈率，但这几乎是不可能的，尤其是连锁下的兽药经营，即便是高校的专家也只能保持一个相对高的确诊率。在基层兽药销售中，更多的是一种糊涂医治糊涂病的状态，那么怎样提高这种“糊涂医疗”的效率就是我们的工作重点了。
连锁企业初具规模后，就会面临许多个性困惑与瓶颈。邂逅RX，结合之前的构想，小赵建议关注如下几点，请F老师指正：
1、连锁体系自有技术队伍的建设与维护。
2、系统内成员的培训与提升（兽药产品销售因为个体或区域疫病差异化没办法形成绝对的标准化，但要形成相对的标准化，诊疗结果无法标准化，至少是诊疗程序、方法和针对性治疗方案的标准化）。
3、利益分配体系（体制）的规划与重构（关乎人员工作态度、积极性）。
4、电脑系统在连锁店销售统计、汇总、结算上的应用，局域网对公司内部技术交流与方案推广的重要意义。
5、淡季产品的采购与推广（关乎整个连锁体系的淡季利润增长）。
6、怎样把新产品快速导入整个体系的销售进程，快速盈利或形成市场效应（用户反应）。
7、阶段性产品组合的推广和对市场的整体快速反应。
8、怎样深入集团客户及一条龙组织、合作社客户及互补性产品的采购。
9、总部对市场信息的收集、整理、加工与推广等等。
国内加盟店的质量、客户服务和专业性很难控制，同时直营这种扩张模式很难被模仿或者复制，RX连锁选择了直营扩张而放弃加盟连锁实在眼光长远。做零售其实没有什么秘密，重要的是执行能力和细节，这也是包括连锁店在内的所有零售企业最需要强化的方面。
以上纯属有感而发。希望下次小赵到广东有机会向F老师当面讨教，也希望F老师到河南时候来我们公司看看风水，指导指导工作。
