一、正确认识何谓战略
中国很多企业，在战略规划上常常表现为有“战”无“略”，比如很多企业都把策略当成了战略，把做什么、怎么做当成战略，把具体的操作步骤、流程当作战略；比如经常是先确定要做什么事情，在这个既定前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业战略。这些，其实是企业的策略层面，意味着企业没有战略。
还有一些企业，投资布局了几个行业，其战略观就是把这几个领域做强做大，这也不是战略，这是目标。
那么，战略到底是什么？笔者认为，战略是一种选择、一种取舍。
战略要解决的问题是这件事该不该去做、值不值得去做和有没有能力去做。即战略主要决定不做什么，而不是要做什么。
二、明确决定战略成功的真正因素
很多人认为企业战略成功与否的关键在于人，在于团队执行力，但是这里有一个前提，那就是战略本身是正确的。而决定战略本身正确与否的衡量标准和根本要素是企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。
企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或是在强化自身的核心竞争力，这一竞争力必须能够同行业的成功关键要素咬合在一起。
很多企业做战略，都存在盲目操作问题，分析了自身能力就进行战略规划。可是，光有能力有什么用？比如说你有大量资金，似乎可以投资房地产，问题是房地产行业的关键是关系，有钱没有关系也不行。
所以，做战略一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能，这是战略的规律。
另外，需要注意的是，行业的成功关键要素在不断变化与发展。在行业的不同阶段，行业的成功关键要素不同，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。
三、构建完整的战略执行体系
战略确定了，怎么建立一个战略执行体系呢？其实，按照战略分析的路径，倒过来就是战略执行体系的构建逻辑。
战略执行体系由宏观（战略）、中观（策略）、策观（战术、计划）三个层次构成，三个层次缺一不可。但在实际操作当中，往往存在这样的现象，一谈战略执行，就是定指标、配资源，这实际上超越了策略（中观）层直接跑到具体的战术、计划（微观）层面了。
所谓策略，就是如何来组织资源落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是大的企业，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。
在策略层最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。
需要强调的是，这里的组织不仅仅是通常所说的组织结构，更多的是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。
组织是由三个要素构成的：组织结构、组织流程以及责权体系，三个要素组到一起才形成完整的组织。
企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。
人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。比如，一个集团公司，看好金融产业，于是去投资证券和保险，这样一个战略必然带来组织机构里面多了一个金融板块，这个金融板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的一些金融业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题，流程节点上就有责权体系调整的问题。所以战略下来之后，首先面对的是组织问题。
四、依靠绩效考核体系作保证
从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解企业战略的工具，而不是“秋后算帐”的工具。
很多企业战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核，“倍乘效应”使得中层稍微一偏，整个组织就会离题万里。
所以，企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，企业战略最后一定要落实到绩效管理体系上。这样一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解；二是执行者理解了能够愿意遵照执行，这就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。
这样看来，企业绩效考核体系的价值一定要在战略规划上体现出来。
一个战略规划的制定首先是企业要做行业的取舍与选择，比如做不做餐饮业；
如果通过各方面分析，根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点，确定要进入，那就要分析如何布局了，这就进行执行阶段；
剩下就是人与组织搭配的问题了，简单地说，就是合适的人做合适的事；
最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自会朝着既定战略目标迈进。
