现代企业的竞争，可谓复杂多面，是综合实力的较量。既包括企业的基础设施、产品优势等硬件方面，更包括企业人才优势、管理机制与理念和企业文化等软件方面。相对于硬实力而言，这些看不见、摸不到的软件方面的东西更是影响和制约企业成长快慢与否的关键所在。由此，随着企业软实力建设重要性的日益凸现，无论发展稳健的知名企业还是快速发展的中小型企业，逐步重视并导入自身的软实力建设。一些大的品牌性企业，经过多年发展，在自身制度和文化方面都已形成了自身的独特之处，但对一些发展缓慢或快速发展期的企业，却缺乏这两方面的积聚和沉淀，迟迟没有形成自身的风格。于是很多中小型企业纷纷照搬大型品牌企业的管理模式，试图快速的助推自身企业的发展，但是，经过实践和检验，这种照搬的模式总是很难达致企业企及的目标，以至于发展到某个阶段，既丧失了自己原本固有的东西，又没学到别的企业的模式与经验。时下关于增强企业软实力的观点文章不胜枚举，在这里，笔者就近阶段在服务一个中小型企业期间的现象观察，从制度和文化两个方面，谈谈中小型企业的发展中增强企业的软实力建设的几点看法。
该公司是一家快速发展中的三类企业。经过近几年的发展，公司营业额与日俱增，人员队伍逐步扩大。但随之而来的问题也逐渐浮现出来。其中，最为突出的即是企业软实力建设的问题。该问题也是该公司决策层最为头痛的问题。作为公司的决策者，迫切需要从根本上解决这些问题，为公司的快速发展，清除障碍。
笔者通过多日观察，发现这样一个有趣的现象：在该公司每期的内部报刊上不时有企业员工关于软实力的文章刊载。在一次座谈会上，笔者也有幸听取了该公司从中层和普通职员抽取的人员开展以软实力为主题的座谈会，会上大家踊跃发言，都从各自职责或主管部门的职能中关于增强企业软实力的看法和见解。应该说从这些表象上看，该企业非常重视软实力建设，而且将这方面工作做的比较到位。但是否是这样情形呢？为此，笔者在寻访之余，分别与该公司的市场主管人员、业务人员、部门主管人员分别进行了一对一的沟通和交流，倾听他们的看法和意见。在寻访中笔者发现，更多的问题暴露了出来。事与愿违的是，在工作中却发现部门之间存在相互扯皮现象，有时为一个产品包装协调的发生争执迟迟难以决断，进而影响了产品研发的进程；管理职能上存在部门重叠，职责混淆；人员管理上存在人员流失严重；业务流程上环节繁杂，不够通畅；文化氛围上存在拖沓，散漫，明哲保身，孤军奋战，各成一派的景象；等等。从这些问题上说明了什么？这表明该企业在企业发展中很关键的两个方面制度和文化上未能树立适合自身发展和自身独有的制度和文化。
在员工或主管看来，说归说，做归做；嘴上大家都说得头头是道，引经据典，将软实力的问题和意义剖析的非常深刻，但一旦涉及到了具体工作的执行，一些思想和观点却发生了严重的走形。其中，当笔者向一名市场人员询问其对公司目前正在开展的软实力征文比赛一事的看法时，该市场人员竟出乎笔者意料的说：那都是做表面工作的，做给领导看的，对我们的工作没有一点价值和意义。这个问题在公司都喊了一两年了，都是嘴上一套，具体执行中又一套。接下来，该市场人员就其所负责市场工作中一些背离软实力的问题和现象与笔者进行了“倾诉”：公司不关心员工生活了，向公司总部反映的问题泥牛入海杳无音讯了，市场人员流失率大了，等等。
接下来笔者在与该公司部门主管人员交流时发现该公司还存在这样一个文化现象：枪打出头鸟；出头的椽子先烂。换句话说：谁越想做成一件事情，谁承担的风险和责任就越大，因而出现错误的机会也就越大，等你一出现错误，所有矛头都指向你一个人，为此该公司曾出现一年内连续更换五个市场中心经理的奇怪现象。相反；少做事情得过且过的人员倒能在这个公司生存下去。更为严重的是，公司决策层和中层之间，中层与普通职员之间，存在沟通不畅现象。举例说：在公司快速发展期，决策层如同上电梯一样，很难将高度和视野上升到公司的战略层面；而中层如同爬楼梯一样，迟迟未能跟上决策层的步伐；由此导致了上行决策，中间迟缓反映或理解不到位，进而将决策意见和意图走形的传递至基层员工。这样一个运营体系在具体的工作中可想而知，而出现上述那些现象和问题自然在所难免。
笔者通过目睹了一些现象和倾听了公司这些员工的最真实的看法后，陷入了深思。可以肯定地说，该公司的决策层很不愿意听到员工最真实的看法和现象。因为这些问题，恰恰正是影响该公司快速发展的主要障碍因素之一。但问题究竟出现在哪呢？
笔者通过分析发现：该公司在制度和文化上尚未真正建立和完善起来。在这种情况下，谈公司的软实力建设无疑缘木求鱼。进一步言之，要解决企业的软实力问题，首先要解决企业的制度和文化的问题。
时下很多一部分企业在管理中往往会出现这样或那样的问题，诸如企业缺乏凝聚力、执行力，部门间缺乏协作精神等等，这些问题大家一直在喊，但就是彻底的根除不了，以至于成了许多企业决策层非常头痛的问题，为什么呢？问题的关键在于不能有效从根本上去发现问题，和探究存在这些问题背后的根源。企业软实力当中最关键的问题是什么？是制度和文化！没有这些，或者解决不了这两个实质性的问题，也就无从谈及企业的凝聚力、人才优势和价值观等。
从该公司的情况的来看，笔者认为首先解决制度上的问题，将原有的公司整体、部门之间、组织架构进行理顺，明确部门职责，责任到部门到个人，建立有序的章法制度和业务流程，以章法办事和考核绩效，用章法说话，依据制度办事，从根本上避免部门之间推诿、拖沓现象，建立一个快速反应、快速决策、快速执行的运营机制；其次是构建企业自身的文化观，用文化一步步传导，在公司上下树立一种人性化的文化管理氛围，让员工有一种家的感觉；通过合理途径选拔优秀人才，真正做到人尽其才，才尽其用，高效释放，建立起一支高效能的作战团队。在市场竞争的今天，说到底企业间的竞争更是人才的竞争。没有人才，那些高明者就是画出多么大的一个饼，也不能变成现实，更别说填饱肚子了。在人才管理方面，史玉柱先生有句话说得好：留住人才，无非两句话，一个是待遇，一个是发展空间。这句话说到了人才管理的根子上，也说到了人才们的心坎上。将这两点做到位了，企业何愁留不住人才？应该说这句话，针对该公司一年来连续流失五位市场经理的现象，更值得该企业的决策层反思。
现在我们不妨再换个角度来看，企业如同国家。一个国家要发展，必须需要法律规章制度进行约束，以使人们在法律允许的范围内生存和发展。而一个企业，要正常有序的发展，首先也需要逐步建立、规范和完善一套适合企业自身的制度，从制度上去遏止人的本性，敦促其有步骤、有章法的开展各项工作，从而让员工“不能”、“不敢”地去逾越雷池半步，因为有制度和规范化流程在约束。但是，以制度和流程约束还是很单一性的，仅是管理手段，还不能彻底使大家从心底上认同企业的管理制度，或者杜绝与企业背道而驰的行为的滋生，因而也更无从谈及到更好地激发大家的积极性和工作的主动性、创造性。
古人有一句话说得好：徒法不能以自行。也就是说法律也好，企业的制度也罢，都是靠人来执行和维持的。由于这些都是以强制形式规范行为的手段，只能做到“不敢”、“不准”，却无法彻底解决“不想”、“不愿”的问题，无法从思想上使大家认同公司的制度与文化。因此，在一个公司强力推行标杆化管理制度与流程的同时，作为公司的管理层更应该挖掘和塑造公司的企业深层次的东西——品牌价值、愿景等企业深厚而独特的文化内涵。换句话说，在日常工作中营造什么样的工作氛围，在未来几年内，针对公司短期目标和长远规划，给大家描绘什么样的蓝图和愿景，并用具体的行动践行让员工真实地感受到才是真正从内心打动员工和促进员工按照公司制度办事的关键环节。在发展中使大家看到希望，心往一处使，拧成一股绳，一步一个脚印地按照这些规划去有条不紊地实施和推进，一旦做到了这些，也就无形中增强了企业的凝聚力和向心力，从根本上也就避免了公司决策层不想”、“不愿”的一些违背企业制度的现象发生。行业内蒙牛之所以超常规发展，不能说这在这方面做得不好，在文化理念的塑造和执行上值得一些企业效仿。
大家都明白这个道理：打蛇照准七寸的关键部位，一招下去，切中要害！前几年业界曾出现“抖被子”理论和“提葡萄”理论，也就是说一个企业，甚至一个项目，只要找准问题的要害，像抖被子、提葡萄一样抓住两个角或根的部位，用力一抖或者一提从上到下、从左到右一切都顺畅。其实，这两句话，说的都是一个道理：问题出现了，我们就要沉下心来，冷静地分析出现的问题，并探究出现这些问题的根源，然后进行归纳、梳理，看是机制方面的问题，还是文化方面的问题，找准问题的关键，逐步进行规范和完善，真正助推公司驶入发展的快车道！
综上所述，笔者认为，一些中小企业在建设自身的软实力之前，首先在制度和文化之间，运筹帷幄，通过一硬一软、软硬结合的导入，如同双剑合璧，所向披靡之处，舍我其谁？
