从本质上讲，厂商之间既是一种利益关系，也是一种博弈关系，即我们经常讲的所谓客大欺厂、厂大欺客。控制的主动方希望永远保持这种状态，而被动方总想着有一天可以“咸鱼翻身”。
一般情况下，总是厂家的发展速度快于或优于经销商，因此，现实中便往往会出现厂商地位不对等，甚至强势品牌厂家“欺压”经销商的现象，随着厂家对渠道掌控力度的进一步加强，这种矛盾愈发明显。作为经销商，要走出厂家“廉价搬运工”的命运，就必须不断加强自己的实力，恪守“一个中心，三个基本点”，即以“增强核心竞争力”为中心，通过“实施双品牌战略、强化终端掌控力、提高服务水平”三个基本点，推动经销商的快速向前发展。
增强核心竞争力
经销商要想实现自己的抱负，进一步强化对市场的控制权，就必须要增强自己的核心竞争力，提高与厂家“交手”的能力，具体包括：
1.学习能力：作为经销商，应该学习的内容包括：营销学、市场学、管理学、心理学等等，明晰未来行业或者产业以及自身的发展趋势与方向，能够把握市场脉搏。
2.管理能力：包括人员管理（尤其是营销团队的管理）、库存管理、财务管理、车辆管理、品类管理、大客户管理等等。
3.沟通能力：经销商内部需要通过管理的规范、流程的建立等实现双向良好沟通，还要提高与厂家沟通的能力，掌握与厂家沟通的技巧。经销商要通过做好产品销售赢得更多的与厂家沟通、对话的机会，与厂家的高层建立定期的互访机制，通过与厂家的有效沟通，从而赢得更大的发展空间。
4.联纵能力：指左右本地市场网络、渠道的能力，通过本地的行业协会或商会，提高自身在行业及市场中的威望，从而增强经销商与厂家斡旋的能力。
实施双品牌战略
经销商除了要做好厂家品牌外，一定要做强自己的品牌，从而达到双品牌协同发展的目标。实施双品牌战略的要点是：
1.厂家的品牌是根本。厂家的品牌是根，通过运作厂家的品牌，实现自己构建网络，提高销售份额，保证自己生存与发展的需要。
2.打造自己的品牌。这是经销商摆脱厂家“枷锁”重要而关键的一环，也是经销商进一步发展壮大的必要条件。经销商通过树立在下游渠道商中的良好形象，塑造自己的“软品牌”。在与下游客户合作中，要尽量凸现自己。比如，在各类表单、促销物品等方面，要有经销商的相关标识，通过自己注册商标，采取OEM的方式，打造自己的“硬品牌”。
强化终端掌控力
对于酒类企业来讲，现在已经进入“巷战”时代，决胜终端是不可回避的现实。近年来，一些酒类厂家纷纷加大了对终端的投入与控制，从而让一些经销商无所适从。
对终端，经销商要只为所用，不为所有，要通过硬终端的建设，包括店招、门头、展示柜、灯箱等，强化消费者对终端以及经销商的认识，最大限度地发挥各类终端的作用，提升终端的吸引力。另外，经销商要通过软终端，比如，促销员、理货员、服务员等的服务，改善客情关系，提高服务水平，来加深与终端的沟通力度。
某白酒品牌经销商在运作市场时，除了建立、健全相关终端档案，在客户生日、店庆、结婚送上祝福外，而且凡是有关硬终端的宣传物料，都打上经销商的公司名称、商标、销售热线等，从而加强了终端对该经销商的直观印象。同时，该经销商还定期举行营业员、服务员销售比赛以及茶话会、联谊会等，甚至还定期联合终端店举行有关产品、礼仪、沟通、销售技能等培训，从而加深了客情关系，牢牢掌控了终端，让厂家对其愈发重视，而不用担心有“过河拆桥”之嫌。
提高服务水平
服务力也是生产力，现在的营销，已经不是单点制胜，而是体系制胜，在营销手段高度同质化的今天，经销商要通过服务，与竞争对手形成区隔，树立在厂家面前的权威，具体包括如下内容：
1.规范作业流程。就是经销商要把每天的市场作业流程化、制度化，体现“做人做事职业化”。
2.建立服务标准。通过构建相应的组织架构、岗位职责、服务流程、服务要求及其相关的责权等，从而让服务变得鲜活、生动，能够有效地贯彻执行。
3.善始善终，始终如一。服务很容易落入务虚的怪圈，因此，通过建立服务的企业文化，提高营销人员及后台管理人员对于服务的认识，提高员工服务意识，对于增加与厂家谈判的砝码，非常重要。
