靠卖没有什么高技术含量产品起家的娃哈哈，如今在国内市场份额已经超过全国饮料销售总量的15％以上，市场跟随性产品 — 非常可乐的销售额达到8.6亿元人民币。 取得如此业绩，在国内的饮料行业，绝对算是“巨头级”企业了。研究娃哈哈集团在这几年取得的成绩，首先需要研究宗庆后秉承的营销策略，例如：宗庆后力排众议，坚持生产跟随性产品 — 非常可乐，同时还需要研究娃哈哈的产品创新策略，但本文将视角主要集中于娃哈哈在近几年的市场运作中对渠道合作的理解和运用。
与曾经蜚声国内保健品行业的三株集团全国十五万人的营销队伍相比，娃哈哈的营销队伍只有两千多人，并且短期来看，娃哈哈未有将销售队伍进一步扩大的意图。如此之少的销售力量，却要将毛利率并不甚高的产品撒遍全中国，可见与其合作的“雇佣军”(各级经销商及零售终端)是营销链上的关键。调动“雇佣军”为我所用绝对不是一件简单的事情，“雇佣军”今天可以帮你打击对手，明天也可以帮着对手打击你。对此，娃哈哈采取了“让利首先要让利经销商”、“设立区域独家经销商制度”、“经销商保证金制度”等策略，有效地对“雇佣军”进行了控制，为了更加完善这个“闭环”的营销体制，目前，娃哈哈正在实施“蜘蛛战役”，准备用三年时间将全国最具实力的县域级饮料经销商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的营销梦想。巨头级的企业是依靠许多外力的支持才能得以生存的，“巨头们”也需要合作。这个道理，相信娃哈哈不比任何一家企业理解浅显。
经销商控制与市场拉动策略解析
娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场环境因素变动、竞争对手异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
对于“最后一公里”这一营销概念，营销界已经有过无数次的论述，每个参与竞争的企业也都理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，按照宗庆后的解释，娃哈哈认为：最后一公里的销售就是利益在销售链条上的有序分配。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。
价差指的是产品从厂家到达消费者手中之前经过的所有批零通路可以加成的价格空间。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，在目前的中国快速消费品销售领域中，使绝对无法引起经销商的积极性的，而低价产品如果价差控制得当，也仍可以以巨大的销售量而为经销商带来利润。有序的分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。
按照娃哈哈的观点，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定就能卖得比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时，会因其对原有市场的价格体系摧毁性破坏而达到出乎意料的效果，可是在持续经营中却可能是—服毒素颇大的兴奋剂。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商， 公司会根据一定阶段内的市场因素变化、竞争对手异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发经销商推进本公司产品销售的积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，过度依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推介一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到销售渠道的网络上，培育起忠诚的客户群体 — 中间商队伍。在完成这一工作并确保经销商队伍稳定，并且生产商对经销商构成绝对的谈判主动地位之后，才应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，经销商队伍就可能会产生对生产商的依赖，此时才应该把更多的优惠政策放到零售终端上，通过终端的拉动作用，帮助经销商“吐出”公司的产品。而目前国内很多企业执行的却往往是相反的操作。
串货管理与销售竞争策略解析
娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处串货的经销商，其处罚之严为业界少有；竞争策略是“敌疲我打”。
不同区域市场间的串货问题，几乎是所有快速消费品企业面临的共同问题，娃哈哈同样不能避免。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济发展状况、消费能力及市场投入、开发程度甚至市场成熟度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，很多经销商根据生产商销售政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于—旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。
据此，娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处串货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。可是，要彻底解决串货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域市场内的销售收益，另一方面则严禁其对被区域市场以外的地区销售本公司产品。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，派出营销人员，协助经销商精耕细作本地市场，挖掘本区域市场的潜力。
对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在某一时间阶段营销策略的设定，主要依据以下几项要素进行：目标消费者的需求特征、本公司的产品开发能力、竞争对手的市场举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率在同类市场中均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场掠夺的时候，娃哈哈往往不会采取针对性的对抗措施。按照宗庆后的观点，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱——对手很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。娃哈哈的做法往往是：避开与对手的直接对抗，利用自己的广告和品牌优势，加强在其他产品上的推广力度。当对手在抢得一定市场份额之后，其实力往往已经消耗殆尽，或者元气大伤，为了收回前期市场推广中损失的利益，此时对手可能会采取提高产品售价的举措，而娃哈哈总会在这时候迅速做出反应，展开强力的促销。如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权便很快又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么强大，而在于它的对手在用大把的金钱砸开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚，而让娃哈哈抓住了其破绽。
小结
正是由于娃哈哈为其经销商队伍留下了合理的利润空间，保证了整个销售链条上所有成员的共赢，从而也保障了消费者的利益，最终实现了经销商对其的忠诚和拥护。中国古语：水至清则无鱼，这个道理在快速消费品的销售渠道管理中是不容任何人忽视的准则。另一方面，清晰的市场定位使得娃哈哈避免了与竞争对手无为的短兵相接，从而稳定了目标消费群体对其品牌的忠诚度。同时，针对咄咄逼人的对手举措，娃哈哈在反击时机的选择上也采取了巧妙的策略，两军相遇，避其锋芒，等对手三鼓气竭而时，再奋起反击，起到了极大的打击效果。但这并不是娃哈哈在销售管理中的全部优势，在下一部分中我们将针对它的销售市场布局和规避营销风险的做法进行进一步的解析。
