数以万计的公司对自己的公司大学不吝投资，但是大多数公司没有培养出真正具有领导能力的管理人员。为什么呢？因为这些公司过分依赖靠领导能力模型，以确定公司的通用性状（如愿景、方向等）。 然后这些公司试图寻找和建立新一代领导者模式。但由于公司的领导能力训练与其主营业务在客户及投资者心目中的地位脱节，结果是管理人员不具备管理公司所面对的独特挑战的能力。
很多公司的训练是千篇一律的，毫无新意。领导能力训练变成了家常便饭并很少与公司的品牌相结合，更不用说与日常的经营管理相结合了。究其原因，是公司长期以来集中精力于单个领导的培养，希望借助强有力的领导人带领公司披荆斩棘，创造佳绩。通常情况下，公司倚重于领导者所应该具备的远见、把握方向、超强能力等普遍品质，而忽视了因地制宜、因时制宜。
虽然在很多公司中普遍通用的领导机制建设无法令你的公司鹤立鸡群，但这种领导机制建设可以让公司的领导人掌握重要的基本技能。训练公司的领导人，让他们具有以下几种能力：
战略：对公司未来的发展作出定位，不断创造佳绩。
实施：建立组织系统，取得成果，并根据市场变化作出变化。
人才培养：培养员工，让他们为公司的未来承担更多的责任。
个人能力：道德高尚，心智健全，大胆决策，创造一个员工彼此信任的工作环境。
建设领袖品牌需要多方面的努力，而大多数公司往往只顾及其中的一个方面。比如，一家公司确认了造就领袖品牌的12个条件，但是其中的9个条件涉及的是个人效率。
公司应该将领导人的能力与自己试图建立的名声紧密联系起来。建立领袖品牌始于清楚的品牌界定，这与公司的使命界定有一定程度的相似性。以苹果公司为例，它以致力于产品创新和设计消费者喜爱的科技产品而闻名，为此，苹果公司雇用了最尖端的科技人员和设计者，鼓励他们打破陈规。
公司的长期繁荣依赖于对于领导和领导能力有一个清楚的认识，关注领导就会强调个人品质的重要性，而关注领导能力就会强调保证公司持续繁荣的方法。
任何品牌都需要长时间的建设，其中包括两个主要因素：基本能力和差异性。以凌志汽车为例，它具有任何轿车都必不可少的基本零件：引擎、平衡系统及轮胎。而凌志的差异性体现在发动机的噪音低以及高水平的售后维护。公司必须对基本能力和差异性给予足够的重视，但是基本能力是排在第一位的。
笼统地讲，领导人应具备如下品质：制定及执行战略的能力；管理人才的能力，知道如何激励他们，让他们积极地参与公司的各项事务，并建立良好的沟通关系。
领袖品牌不仅通过较高的股票价格体现出来，而且拥有较高的市场价值。市场价值越来越取决于公司的无形能力，如信守承诺、设计并推行卓越的发展战略、保持科技领先地位、雇用并留住优秀人才，尤其是塑造坚强的领导能力。
公司想建立自己的领袖品牌，首先要阐明你的公司在最佳顾客心目中的地位，然后将公司定位与具体的管理活动紧密结合在一起。例如，沃尔玛希望以其低价格为人们所津津乐道，所以它力图培养经理人节俭而谦逊的品质，并让他们拥有很强的议价能力。建设领袖品牌可以为投资者、顾客和员工提供独特的价值——提升市场价值并优化竞争能力。
为确保领导人符合你的领袖品牌，从一个旁观者的角度定期评估领导人的行动和成绩。借助调查、访谈等方式，邀请重点客户、利益相关者、投资者及社区领袖，通过他们对公司领导者作出评估，接受客户和投资者的指导。
公司必须把外部期待融入到自己的领导能力建设中，例如，在训练程序设计中为客户提供一个发表意见的平台，确保客户的期望内化到领导能力课程的每一个方面，邀请客户和投资者观察培训班并提供反馈意见。
宝洁公司训练其领导人从消费者和P&L（盈亏）角度看问题，从来不指派新员工进入某个部门，例如财务、市场营销、人力资源等部门，而是把他们指派到交叉单元的“品牌团队”中去，以满足客户的期望。
强有力的领袖品牌会转化成优异的财务表现。通过考虑投资者对你未来的收益是否信心（由你公司的价格/收益比率表现出来），以及客户是否认可你的品牌价值，以此评估公司领袖品牌是否成功。
当公司各个层次的领导人知道如何掌握核心技能和领袖品牌的精华时，其组织价值会得到极大提升。关注领导能力而不仅仅是领导，从消费者的角度对业务进行评价，公司就能够可持续发展。
