一家名为智能公司公司的创业领袖、经理王伟及少数核心力排众议决定介入研发工作，并与香港企业合资，进入当时在国际上虽然已被广泛使用，而在国内还不被认识的条码自动识别技术领域。他们决心拿出十年的努力，走一条“开荒、播种、管理、收获”的路。经过公司上下的共同努力，结果只用了短短的四年时间，就成了该领域的国家队，其产品被列入国家级高新技术“火炬计划”和重大科技成果推广计划，公司由8人发展到了四百多人，资产也由几万膨胀到了五百多万。公司于1992年底，作为科技示范企业被当地政府批准改造为股份公司，成功融资9850万，其中现金6000多万。
成功地进行了股份制改造后，王伟马上就面临着股东要投资回报的压力和股票上市的业绩考核。智能公司虽然十项科技成果通过了技术鉴定，也有广阔的前景，但要转化为批量产品并推向市场、获取利润还需要时间。这时王伟看到其他行业，如房地产业，造就了一些没有文化的暴发户，滋生了向其他来钱快的行业扩张的念头；他认为主业的利润空间不够大，利润来的也不够快。
在接下来不到两年的时间里，智能集团开辟了很多全新战场，什么热门做什么，进入了房地产、通用电器、空调、物资供应、餐饮、音像等行业；主要资金并没有投在主业上。
公司投资兴建了由两栋六层楼构成的智能科技园，并涉足其他房地产业务。还投资建了一条家用空调生产线，然而从生产出第一批产品后就处于断续生产的状况。又拖了不到一年的时间，该项目就彻底失败了，损失巨大，对整个集团的经营带来了严重的影响。另外，公司还与欧洲企业合作搞充电式电动工具，结果是不到半年时间也匆匆收场了。还有一些其他的投资不太大的项目。而在主业上却只投了很少的一点，错过了产业化发展的大好时机。
不做减法导致“黑洞”
就空调项目而言，不仅投资时机不好、投资力度也不够大，在竞争异常激烈的空调市场注定要失败。
当时的情况是，经过激烈的竞争，中小厂商已经是倒闭的倒闭、被兼并的被兼并，只剩下了春兰等几个知名品牌。智能集团上了空调项目之后，就发觉跟预计的情况大相径庭。“怎么办？”成了当时决策者面临的棘手问题。是立即停下来、止损退出？还是追加投资、奋力一博？立即停止此项目，必然会有损失，能做的是力争把损失降到最小。
这时的王伟已经失去了创业初期决定上条码项目的果敢与胆识，变得优柔寡断。想上，不能下决心集中人、财、物；想下，不甘心面对投资损失，不敢面对决策的失误。一年多的犹豫和摇摆不定，使得空调项目成了流血不止的黑洞，无情吞噬着公司的肌体。
急剧膨胀的副产品
不仅如此，快速扩张造成机构膨胀、人员臃肿、效率低下。短短的四、五年时间智能集团在当地就成立了11家下属公司，在外地又有15家子公司和合资公司。管理跨度之大，难度增加之快可想而知。
“减法王石”与“加法张瑞敏”
亚洲金融风暴刚过，国务院总理朱 基视察深圳，问当地陪同人员是否有可能借房地产开发启动经济，万科老总王石居然一连回答了四个“不行”，市领导惶恐不安，朱基却微笑颔首，当即聘请王石做自己的房地产顾问。
能不顺着总理的竿子爬，表明王石在房地产宏观形势和微观经营上确有自己成熟的想法。他回答万科是做什么的这个问题时，习惯于用排除法来回答，说哪几项生意万科不做。这就是他的所谓减法：反对多元化经营，主张专业化经营。因此，业界有“减法王石”之称。
开始创业的时候，万科是做电器仪器的，以进口日本产品为主；后来什么都做，比如服装、手表、饮料、印刷、首饰、百货，“这样说吧，除了黄、赌、毒和军火不做之外，万科基本上都做了。”王石这样说过。换句话说，在企业经营上，他曾经是个风流情种，见一个爱一个；如今，他成了情圣，情感专一，只爱一个，那就是特大城市城乡结合部的中档房地产。
有趣的是，中国的另一个著名企业家张瑞敏走的却是一条相反的路。他领导的海尔公司从电冰箱起家，当时是“干什么吆喝什么”，专业化。在万科开始做减法的1997年，海尔却开始大做加法，在全国范围内大肆兼并收购，将自己的家电产品从电冰箱延伸到冷柜、空调、洗衣机、热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器、燃气灶等27个门类，共7000余个规格品种。
这叫什么呢？张瑞敏解释说，这叫“以综合优势对单项优势”。海尔的综合优势是什么？他认为，是行之有效的管理优势，是深入人心的品牌优势，是一天申报18个专利、一天半推出一个新产品的技术优势，是国内9000余个、国外8000余个营销网点的市场优势……
因此，他也得了个雅号，叫“加法张瑞敏”。
