致命一：模仿竞争者
所有企业，都免不了有“随众而行”的本能。即使再保守的银行业，也经常发生往同一方向发给贷款，如美国20世纪70年代贷款给土地开发业、80年代给科技业、90年代给电讯业等的情况。
寻求认同是人类的本能。华伦巴非特就曾指出：“人都不免落入俗套。而且个人从众，从来不会因此被人说闲话。”作为企业领导人，惟一比决策错误更为难堪的，恐怕是只有他一个人犯了这样的错误。
在网络企业热的时候，想要不跟随也难。但是一味追随，不会让自己胜出。这时候，企业不仅需要勇气，更需要一个良好的策略目标。不要一味模仿成功者，多往周边去看，从异方向去思考，从业外去寻找灵感。
致命二：错估未来社会学家发现，其实大多数人在面对环境大变时，适应力比他们自己预期的要好得多。也就是说，即使当环境发生戏剧性转变，人们也不会像预期的那样变得异常快乐或极端痛苦。
很多企业领导人都视被并购为世界末日，想尽办法避免这种事情发生。事实上，企业并购每天都在发生，大部分被并购的企业员工过得都比原来在生存边缘挣扎的企业工作要好。
专家建议，在并购时，管理团队，尤其有多年经验的经理人，或许很难以平常心处之，但是一般职员应该可以心平气和地面对它。至于平常，看到坏消息时不必太过紧张，听到好消息时也不必太兴奋。无论在企业经营最精彩的时候，或面临它最低潮的时候，尽量从客观的角度来看事情，可能是让自己顺利通过惊涛骇浪的最佳办法。
致命三：假面认同人经常会过度评价别人对自己的看法，以为别人一定会同意自己的观点、想法和经验。但是事实上却不然，从而造成了假面认同。
社会行为学家发现，一般人经常会故意在他人的意见中，寻求那些与自己相同的，支持自己的看法。或者，他们会选择性地从周围找出与自己相同的观点与经验，以印证自己的看法。
想想看，在过去一段时间中，你听到多少企业老板说：“我们管理团队一致同意……”“董事会一致支持新的决策……”这种虚幻的认同感，正是人脑最大的缺陷，可以使人在拟订策略时，忽略了对企业的重大威胁，一味地往自以为是的方向思考。不幸的是，这种思路很不容易被察觉，尤其当拟订策略的人正是企业的中心人物，或在企业中有极强的个性时，他所坚持的策略方向更让人难以反驳。
很多糟糕的策略都是由这些致命思维造成的。为避免这类事情再发生，专家建议：
1.建立一个以变为中心的企业文化。管理团队应该经常公开辩论企业价值，并接受建设性批评。
2.确立企业内部存在制衡功能。企业负责人应该受到董事会的挑战，董事会也应该对企业主持者有敬有畏。
3.不要故意引导同事同意自己的看法。在拟订策略、寻求同事的认同时，不可以“引导证人”的方式，一味要求同事往自己的方向思考，而应尽量寻求不同的意见，以便从多角度来印证策略。
