经销商的中层经理实际上是经销商成长的“大坎”之一。在实际操作中，我们难免在许多时候都听到经销商发出以下感叹：
■我都“忙疯了”，为什么就没有一个中层能帮上我的忙，为我分忧解难呢？
■我在公司的时候一切都好好的，为什么一出去几天就变样了呢？那些中层在干嘛呢？
■为什么公司的决策执行总收不到理想的成效呢？那些负责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢？
■为什么中层拿着下放的权力不用，连出门打不打车也要来问我呢？
……
在你发出这些感叹的时候，你又是否想过到底是什么在影响企业中层的成长呢？是培训机制？是激励机制？是弊病缠身的企业文化？还是仅仅将“原罪”归咎于中层自身？
权力的曲线
就像厂家的销售经理一样，这些中层经理往往也是经销商的业务经理、区域经理或品牌经理，人们一般认为：他们的行动代表着经销商营销策略的执行能力，但这并不完全，事实上相对于厂家销售经理来说，经销商中层的执行力经受着更多的限制——销售经理的考核项目往往由很多部门组成，甚至在大牌厂家里，人力资源部门会有专门人员来负责审查评定对销售经理的考核，但在绝大多数经销商的企业里，中层的考核经常要“看老板脸色行事”。
我们知道，对于一个成长初期的企业（即在上图的AB段，经销商大多数处于这个阶段，并且相当部分在此阶段“夭折”），其管理权力一般会达到很高的集中度，往往就掌握在老板一个人手里；在该经销商好不容易进入快速成长期（BC段）时，随着业务量增大，代理品牌增多，一般会经历一个放权过程，判断指标是一个经营年度中更多的决策将由副手及中层做出。
这里的B点是非常关键的。在一般的经销商老板看来，企业之所以能够进入快速成长期，乃是因为自己的决策或选择正确造成的，因此他的选择是：在进入快速成长期以后再开始放权给中层。然而，在B点之后这个时候放权，情况很可能不像老板想象得那么好，因为中层一样会认为自己为企业走上快速发展之道立下了汗马功劳。因此在BC这个阶段（也就是经销商老板号称“忙疯了”的那个阶段），如果企业高层没有良好的规范和以身作则，将会带来灾难性的后果——可怕的是，在B点附近，经销商老板们大多数尚不能够清楚地认识到这种后果！
在“我老板自己功劳最大”意识下采取的放权，自然还是以经销商老板自己为中心的，结果是这种放权维持不了多久——我们看到，企业的权力在C点附近又倾向于集中。原因有两个：
第一，就是我们刚才说的灾难性后果，中层是在企业进入快速发展期后才开始得到权力，而且他被灌输“功劳归老板”的意识，他很容易可以想到“其实这个企业就是老板的，而不是我们的”，于是中层经理此时的选择会有两个倾向：要么使劲为自己捞取利益（甚至携款潜逃），要么甘于碌碌无为。这又会引发经销商老板的不满，从而开始收回本来已下放的权力。
第二，经销商老板一样小心翼翼地观察着中层的表现，并且大部分人都习惯用自己的眼光和标准去看待中层的行为。我们经常见到经销商盯着下属做事，出个小问题就大声呵斥一顿。其实老板也会这么想：“我干嘛这么累？”于是不久就“不如把职责和权力收回自己决策了”。
此时经销商企业进入了它的业务平稳期，大部分事务依然靠老板的全权决策；老板是想让业务水平再上个台阶，可就靠他自己，太难了！于是这个经销商企业不久就会回到老套路中去——“由于企业的个人化色彩太重，于是最终人去业亡”。
但经销商企业的权力不是那么纯粹的集中或始终向集中方向发展的，其间必然经历老板、中层及其他人（老板的亲属）参与的斗争，于是权力集中的曲线从短期里看是忽上忽下的——在经销商企业中，组织的稳定性远远不及制造商企业，由于老板的好恶所致，权力的散与合往往在几天里就可以变化好几次——但这相对于制造商来说的确又是经销商企业的优点：组织灵活，随时应变。
掌权人与执行力
权力集中度和组织的执行力有直接关系吗？或者说经销商老板的行为与中层干部的个人行为有关系吗？答案是肯定，但又不完全是对的。在我们用12个案例说明各种情况下的问题之前，先来看一段可能有点枯燥的讨论。
在某咨询管理公司的分析里，执行力差的企业具有以下四个特征：
我们看到：高层集权的管理模式仅是影响执行力的一个原因，但是，这个模型只是针对那些管理组织非常到位的制造商的，对于经销商，情况完全不同。
我们相信，其中“高度集权的管理模式”和“观念、心态、素质较差的中层管理者”这首尾两头是最关键的因素。事实上，第1个因素影响着第2个因素，而第4个因素又影响着第3个因素——在大部分经销企业中，管理者，也就是“人”的影响力是最大的。
大部分经销商很少注意到中层经理的发展问题——这和经销企业的粗放化管理是分不开的。因此，有的经销商在见到我们列出“观念、心态、素质”时可能会觉得奇怪，因为他们或许还从来没有考虑过这几个因素。
先进的经销商已开始有意识地让自己的中层参加各种营销培训班，或者坐在那里阅读专业书刊，但这里改善的只是中层的“知识”或“技能”。忘记了中层管理者作为“人”的复杂性，这才是私营企业的最不人性之处。
经销商老板应该学会用更精细的眼光看待中层人员的行为，以及躲在他们行为背后的东西。中层仅有知识是不够的，他们的执行力来自“素质、心态和观念”的混合体。
真正的执行力其实就来自两方面：知识技能和“素质、心态和观念”。知识是死的，可以日积月累地学来，而且一旦上身，中层也脱不去；但执行者的“素质、心态和观念”却会随时而变，甚至可能毁于公司不良意识的影响——俞雷先生在《最糟糕情况下的营销》里说“销售人员一定要选对公司”，就是这个道理。
干销售的，大都是二十几岁的年轻人，市场经验可以一学一个溜儿，但很少能如哲人般保持“洁身自好”的。所以，组织本来就涣散的经销商，如果要去考虑“执行力”，不如换个方式，考虑中层经理们的“成长过程”更为恰当——小规模的经销企业，老板和手下经理整天泡在一起，中层观察老板的机会也多，这时，人情关系往往影响巨大，老板一言一行都是榜样。
另外，即使对于那些意识到中层经理问题的经销商老板来说，他们在高速发展期，同样会遇到一个困境：就是觉得自己在下属面前表现良好啊，自己又会放权，又会传经布道，又会循循善诱，但为什么还会遇到中层经理对高层管理者的阳奉阴违呢？
在和山东的经销商讨论时，我们找到一个非常重要的原因——请问已处于经销商：你有没有注意过你的业务副总（或其他什么总）的行为呢？就是说：你是看到自己的中层不会为“打不打的”的问题问你了，但他们会去问副总！
副总在经销商企业里往往是个权倾一时、敏感异常的职位，该职位往往由老板的亲戚或最亲近之人担当。事实上该职位对中层的影响不亚于老总，但老总又常常忽略这个位置上的人的表现——你见过多少经销商会呵斥自己的副总的？
好了，我们下面就用12个本土化的具体案例来“挑明”一个个业务执行过程中，是什么影响了经销商中层经理的行为。
企业高层对中层成长的影响
企业当家人对中层的影响
1、我们老板的脸面就是“龙颜”，是不可冒犯的。是，我们相信他这么多年自己打拼的天下，是有骄傲的资本。但他对我们的意见，总是从自己的经验角度作出判断，老把我们的说法当作反动言论进行批判。如果我们说错了，再做错了，就可能成为他在大会、小会上批斗的典型。
久而久之，我们意识到“多做（说）多错，少做（说）少错、不做（说）不错”，一般都会将脑中的不同想法当口水般咽回去，一面迎合着“是”，一面竖着耳朵等他发出命令。
To经销商老总：家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中层的主观能动性，限制了中层的水平和潜力的发挥，并使他们依附在了自己的权威之下——这种经销商最多见。
中层的创见和积极的心态及行为，就这样被你慢慢的抹杀，在你感觉很累，无人能为你分忧解难的同时，中层们也始终难以达到你渴望他们成长、成熟的预期。
2、我原是一心食品贸易公司的区域销售经理，我那时统管本公司最为欣欣向荣的一块市场。但从某时刻开始我身边多了一个只会吆喝不会做事的“特派专员”，名为协助实为盯梢。原因大概是：前阶段由于制度监管上的执行漏洞，我们贸易公司曾经发生过多起区域销售经理截流回款甚至是卷款而逃的事件。为此，揪心的张总开始在制度之外“用人要疑”了起来，四个月前小王刚刚将A市场做起来，就被调离到一个处子区域冲锋陷阵；新的区域经理干了不过三个月，就和B市场的区域经理做了个轮换……
就这样，我们这些与张总不沾亲带戚的区域经理，在感觉不到信任和成就感的情况下，一个月内相继辞职，而那些动作稍慢的区域经理也“一不做二不休”地为自己敛财，一心公司由此一厥难振。
To经销商老总：有时，制度上的“用人要疑”已无法形容你对中层责任心和品行的猜疑，你已经开始以中层难以理解的理由，来安插亲信到中层身边打“小报告”，直接插手中层部门的日常管理，乃至以其它亲?
