在一个企业中，什么样的人可以称其为领导者，并不是看他是否担任某个管理岗位的工作，而是看他是否具备领导者的素质和魅力，也就是人们常说的经理与领导者的差别。实际上在众多的经理中只有少数人可以称得上是领导。为什么这样说哪？我们不妨先把领导者的定义搞清楚，然后大家就可以按照这个定义去评判你身边的经理们哪些属于领导者，哪些属于经理。我们的问题自然就有了答案。下面我们就来分析一下一个领导者应当做些什么事情？具备哪些素质，我们可以从7个大的方面来分析： 1。明确企业发展的方向和目标，这是一个领导者的头等大事，也就是说一个企业，一个部门5年，10年之后要成为什么样，实现什么目标，对每个员工来说意味着什么？到那个时候大家能得到什么？要有一个明确的描述。这样才能建立起共同的奋斗目标，有奔头，要做到这一点就必须具备战略思考能力和远见。 2。说服公司上下的各级员工同意并接受这样一个方向和目标，从内心里赞成它喜欢它，因为这个方向和目标关系到每个人的发展和切身利益。只有这样才能团结一致，劲往一起使，形成合力。同时员工会表现出一种承诺，一种追求。要做到这一点，就必须具备很强的说服能力和“煽动力”。 3。制订企业发展战略，一个企业的发展不能听之任之，随波逐流，必须有明确的战略来分步实现企业的长远目标，即前两年着重解决什么问题，完成什么任务，3到5年内解决什么问题，达到什么目标。只有这样才能有一个现实可行的计划，而不至于落于空谈，永远也达不到目标。做好这一步的关键是“更聪明地工作”而不是“更努力地工作”，也就是说，要调动各级管理人员和普通员工的积极性，出谋划策，找到企业发展的“捷径”，这个“捷径”指的是最佳路线，而不是“投机取巧”。 4。授权下级经理，放手去做事情。要做到这一点，就必须对部下有充分的信任和尊重。这在中国还不规范的用人体系中的确是一个难题，因为中国还没有形成一个规范的职业经理人市场，很多经理人还达不到“职业”要求的最低标准。但是事在人为，也不是绝对不可行，只要你同意人性善这样一个假设，就可以解决这些问题。因为很多外企公司在严格的用人制度，人员考评和健全的监督约束机制下，照样可以充分授权。唯有这样，下级经理才能有干劲和动力，才能达到激励的目的。否则企业只能得到并留住“一天和尚撞一天钟”的员工，没有信任和授权怎么会有忠诚。 5。提供资源与支持。作为一个领导者，在制订了战略，实现了授权之后，接下来的工作是向被授权的员工提供必要的资源和相应的支持，也就是说为了完成任务，必须有哪些资源，俗话说“巧妇难为无米之炊”，战略明确之后，分配资源就变的至关重要，我们反复讲过，市场竞争的实质是资源的竞争，如何最有效地利用有限的资源，是一个领导的重要工作。只有这样，下级经理才能感到有后盾，能得到领导的支持，从而大胆地开拓。 6。定期检查工作进展。计划制订之后，必须定期检查，针对工作中的问题向部下提出参考意见，帮助他们提高处理棘手问题的能力。同时也能保证企业或部门的计划按照时间表得以实施，并保证质量。 7。奖励出色完成任务的部下。作为一个领导者，奖励出色的部下是一项非常重要的工作，千万不可忽视，因为这关系到部下的士气，是企业文化的一个重要组成部分。当然奖励有很多种，如精神奖励，物质奖励和提升。很多企业都善用物质奖励，但是精神奖励却相对薄弱，而提升在国内企业中用的最为普遍，很多出色的员工被提拔到管理岗位上来，但是结果如何哪？我们必须明白，并非每一个出色的员工都会成为出色的经理，这与出色的球员并不一定可以成为出色的教练是一个道理。两者所需要的素质大不一样。总而言之，领导是一种素质，而经理是一个职位，一个人可能被放在经理的位置上，但是却不一定是一个领导者。要想成为领导者，既需要天赋，也需要后天的磨练，不断地学习探索，在实践中成长。
