如何把思科全球的营销战略与中国市场的实际情况完美地融合在一起？究竟什么方式最能打动客户，客户也最容易了解思科呢？这是刘念宁长期思考的问题，也是她所遇到的巨大挑战。
在见到刘念宁之前，我对于她的印象只限于几个月前她为一家时尚杂志所拍摄的专题，照片上的她看起来温和而亲切，丝毫不沾营销人所特有的活跃与激情。
科班出身的刘念宁本科读的是地质系，本来按部就班地读了研究生，但半年后，她却转读了市场营销—这一行为完全改变了她的职业生涯，冷冰冰的专业技术类工作并不是她的追求，她更渴望的是人与人的沟通和互动。
所以，当机会来临时，她绝不放过。
在经过了审慎的考虑之后，刘念宁于2003年8月正式加盟思科，担任思科（中国）的市场总监，因为“我需要的是一个舞台，而思科在那个时候给了我一个合适的舞台。”除了网络对她的吸引力之外，最让刘念宁动心的是，她看到了一个更大的营销舞台，在这里，她有机会将自己所学到的知识和数年来积累的丰富经验全部发挥出来—此前，她已经在IBM工作了12年半，从硬件到软件，从销售到营销全部做过—这让她既兴奋又踌躇满志，因为网络设备和解决方案领域是她从未涉及过的。而与此同时，思科也正在酝酿一项规模浩大的全球品牌计划。
整合
2003年，思科的全球品牌计划启动伊始，刘念宁正好刚刚到任，她最重要的工作之一就是“整合”，包括整合团队的架构，整合品牌、技术与行业的关系，整合各种市场传播手段等等。刘念宁最先做的是调整了团队的架构，各个地区怎样配合总部执行、公司内部工作如何沟通。在团队的执行力得到保障之后，她开始着手整合品牌传播、技术与行业的关系。因为思科是以全球传播为主轴，作为中国的市场总监，刘念宁就需要把国内的品牌、技术、行业等营销工作全部整合在一起；除了广告，思科所有与市场相关的活动，包括给客户的营销材料，也同样需要与思科的全球传播相整合，只有这样，思科所发挥出来的品牌效应才不仅仅限于单纯的广告而已。
整合的过程漫长而琐碎，当整理到思科送给客户的杂志时，她发现这些送给不同行业的杂志的设计风格非常混乱，颜色、版式、风格各不相同，无形中分散了人们对思科品牌的统一认识，于是她立刻与同事们讨论，将这些设计确定成统一的风格。刘念宁常常说整合就好像是把各项业务都罩在一个大伞之下，伞下的所有环节都是紧紧相扣的，只有这样，客户所接受到的才是一致性的信息，也就是One Voice。
整合的工作持续了很长时间，光是刘念宁与自己团队的磨合就花了整整6个月。在这一段时间内，整个团队的合作空前紧密，每个月、每一季大家都会坐在一起讨论工作计划，不断总结、不断提出创意、不断被否定，然后再不断总结，一段时间下来，内外部的各种信息水到渠成地在整个团队中实现了通畅的流通与共享。
当然，不只是针对客户，“你不要忘了，公司的所有员工也是你的目标受众，”刘念宁说，她认为公司的员工也是一条非常重要的营销途径，员工尤其是销售人员一定要清楚、完整地了解公司的营销信息，这样在面对客户时，才能与公司的广告、市场活动保持One Voice。在第一阶段的品牌计划中，这样的尝试已初露端倪；进入第二阶段品牌计划时，与公司内部员工沟通的环节就更为完整了，为了增强员工们的参与感和学习的积极性，刘念宁煞费苦心地设计了很多有趣的互动环节，比如每个星期都有竞赛，通过Email提问，员工可以看完资料后答题，答对了还会有贴心的小礼物。同时，在公司内部的装潢设计上，也都尽力体现“新商道 因为有思科”的气氛，比如门把—“推动业务增长 因为有思科”、饮水机—“源源不断 因为有思科”、冰箱—“应有尽有 因为有思科”，甚至桌上的花草—“生机勃勃 因为有思科。”
转变
作为著名的网络技术和解决方案供应商，思科一直以自己的技术为骄傲，从建立至今的20年中，以技术发迹的思科主要面对的也大都是技术决策者和技术人员，这使得思科品牌在技术人员中颇有口碑，而在大众中却鲜有人知，但这并不妨碍思科当时的发展壮大。然而随着市场竞争越来越激烈、市场越来越成熟，像所有的企业一样，思科也必然要经历从“产品（技术）导向”到“市场导向”再到“客户导向”的转变。从2003年开始，思科在全球8个国家同时展开了第一阶段“这就是网络的力量”品牌计划。
刘念宁认为，“这就是网络的力量”已经进入到市场导向，但由于受众仍然以技术人员为主，为了维护原有受众的向心力与忠诚度，思科传达给客户的讯息仍然围绕着“网络”的主题。但进入第二阶段“新商道 因为有思科”品牌计划后，网络的痕迹已经明显变淡了。原因是，他们发现，现在网络所影响到的不仅仅是技术决策者，还有商业决策者，甚至CMO、CFO们—这时已经进入客户导向了。“实际上网络已经深入到各个不同的层面，当你所要沟通的对象发生了改变，那么沟通的方式也应该随之改变。从技术角度而言，许多人并不懂网络，你跟他们讲网络如何如何是很难打动他们的，所以你需要直接告诉他们网络能够带来的利益，”刘念宁认为，这就有了我们在“新商道 因为有思科”里所看到的五大利益∶生产效率、创新、协作、业务安全永续、客户满意。
对于思科来说，这是个很大的转变，市场营销经过不断的累积，不但要让原来的受众持续保有忠诚度，同时还要扩大新的受众，刘念宁很清楚思科的受众还没有延续到个体消费者，因此这也影响到信息的传播与媒体的选择。
由于技术背景的缘故，思科非常注重在线营销，刘念宁在这方面作了大量的工作，除了最基础的on line flash、on line game，她一直试图用一些更新颖的互动方式来与受众沟通。比如成立思科在线俱乐部，每月定期举行论坛；通过网络进行“网络设计大赛”吸引技术人员；安排工程师轮值在线答疑；客户可以下载任何资料等等，事实上，刘念宁一直希望思科的网页不仅仅是信息的传递，更重要的是把实际的案例放进去，让客户可以了解到怎样透过思科提供的解决方案来达到目标。而且，在线营销带来的最直接的好处是可以追踪，刘念宁一直尝试着让公司能够更了解花钱之后的回报在哪里。
挑战
事实上，主修市场营销的刘念宁对于营销的看法非常简单∶“品牌、商机、份额。”她的理解是，“我们所有做市场营销的工作，都是在帮品牌加分，品牌就是资产，如果营销做得好，品牌就会不断加分，资产也会越来越多，这是市场部最重要的工作。但是市场部不能曲高和寡，必须和业务有联结，市场部就好像空军一样，作战的时候要先出动，也就是要先找到商机，之后销售人员才能锁定目标出动。而份额则反映出了你的营销效果。”
作为思科（中国）的市场总监，刘念宁面临的最大挑战莫过于如何将思科全球的营销策略与中国市场的实际情况相结合。只有掌握了中国客户的偏好、习惯，才能制定出他们容易接受的营销策略。比如中国客户喜欢读书，思科就制作了介绍思科业务的图书作为与客户往来赠送的礼物；中国客户比美国客户更喜欢学习，因此给中国客户的知识性信息就更多；甚至连品牌计划“Powered by Cisco”的中文翻译，刘念宁和她的同事们也反复斟酌，最终才有了琅琅上口的“因为有思科”。
作为塑造品牌的重要手段之一，广告往往是最先接触客户的，但由于受众的分布不同、背景不同，导致他们的接受程度也各不相同。因此刘念宁认为，广告所传达的信息虽然由思科主导，但怎么传达则一定要经过测试与调查。在这方面，刘念宁带领团队与广告公司通力合作，对自己的目标受众进行了大量调查，评测出他们最容易接受的信息，然后通过这些信息的反馈找出“商机”。下一步，刘念宁要做的是将思科的案例本土化，把中国客户的真实案例展现给大家看。
刘念宁一再强调，思科的品牌传播虽然是全球性的，但必须根据中国客户的需求来审视所采用的传播方式，究竟什么方式最能打动客户，客户也最容易了解思科呢？这个问题长期盘桓在刘念宁的大脑里。
深入的思考之后，一个创意诞生了∶刘念宁在中国市场独创性的采用了“思科技术在思科”的市场策略，建立Cisco on Cisco 论坛，通过与思科内部技术部门的沟通与合作，把思科内部技术人员如何运用IT技术获得利益的案例整理出来给大家看，真正反映了思科技术在思科的运用。最重要的是，“思科技术在思科”完全切合了中国人“眼见为实”的心理，反响出乎意料得好。这还只是其一，刘念宁在中国做的第二件事，是第一个在中国为思科竖起了户外广告牌，从广告牌选址到创意设计，她都亲历亲为，力图让每一个经过的人能在短短的一瞥中迅速了解思科所要传达的讯息。
从2003年至今，短短两年，思科的品牌转变已经被越来越多的人所关注，一个明显的改变是，思科的身影越来越频繁地出现在各大论坛上。刘念宁努力让思科的品牌形象展现出更鲜明的特性，并开始向人们传播和分享思科的营销与管理经验。而伴随着思科品牌的转型成功，她的职业生涯也日臻成熟。
刘念宁对于营销的看法非常简单∶“品牌、商机、份额。”因为“品牌就是资产，如果营销做得好，品牌就会不断加分，资产也会越来越多，这是市场部最重要的工作。但是市场部不能曲高和寡，必须和业务有联结，要先找到商机，之后销售人员才能锁定目标出动。而份额则反映出了你的营销效果。”
