导语
造成这种尴尬的现象，到底是谁的错？一般人们会把矛头指向区域经理，认为这是区域经理的错，这种分析似乎也有“足够”的理由。因为，人们的普遍认识是区域经理确实不行。问题真的是这样吗？
一、一个有趣的现象
由于工作性质的原因，笔者有机会给许多销售团队培训，在培训后的交流中，有许多企业的销售人员告诉笔者，他们不喜欢他们的顶头上司——大区经理。
根据笔者所了解的情况，这种现象似乎普遍存在。尽管不喜欢的“程度”不一样，但是在许多企业中，或多或少都存在此种现象。
按理论，销售人员应该欢迎他们的上司才对，因为上司的权力、资源、能力、经验、知识及技能等，如果应用的好，能给销售人员的业绩提升带来帮助。这有什么不好？
二、为什么会如此？
和销售人员深入交流后得知，销售人员之所以不喜欢他们的顶头上司，一个根本的原因就是，区域经理对他们的销售业绩几乎没有任何帮助！而有些区域经理到了销售人员的市场，销售人员拿不下的客户，区域经理也无能为力，而销售人员还得“管”区域经理的吃住，甚至还给区域经理带一些土特产。这样，区域经理不仅没有给销售人员带来帮助，反而增加了销售人员的“经济负担”，难怪不受销售人员欢迎！
当然，也有部分区域经理能帮助销售人员拿下客户，可销售人员并不领情。因为区域经理拿下客户的手段，一般有两种：一种是请客户吃喝、娱乐；另一种是给客户更优惠的折扣或促销力度。这两种手段，销售人员都不屑一顾，“这不就是你的权力比我大吗？这种权力给了我，我早就把客户拿下了，何必用你来？”。
三、到底谁的错？
造成这种尴尬的现象，到底是谁的错？一般人们会把矛头指向区域经理，认为这是区域经理的错，这种分析似乎也有“足够”的理由。因为，人们的普遍认识是区域经理确实不行。问题真的是这样吗？
区域经理之所以“不行”，是谁造成的？这个问题回答起来相对复杂，但有一点是共性，即许多问题是出在企业自身。许多企业在提拔区域经理时，一般是把销售业绩最好的业务人员，提拔成了区域经理。
而业务人员和区域经理，是两种完全不同的角色：前者是“操作者”，只要自己会做市场就行，体现的思维是自己干；后者是“管理者”，需要通过“别人”，即销售人员，来完成销售业绩，体现的思维是带着别人干。
当业务人员转换成区域经理时，几乎许多企业都没有给他们必要的培训。区域经理的角色是什么？应该具备哪些技能？如何带领团队？自己干和带团队干的工作重点有哪些不同……这些内容公司没人告诉区域经理，而区域经理也不清楚。这样造成的结果就是，企业失去了一个优秀的业务人员，而多了一个“不受欢迎”且无奈的区域经理！
