目前，兽药行业的经销商大多是兼营多个品牌。大部分经销商认为自己不过是搬运工，搬一个也是搬，搬两个也是搬，不如多搬点，还能摊薄运营成本。况且，反正政策是厂家定，费用厂家出大头，有钱赚我就做点，没钱赚我就不做。即使不能做这个厂家的，我还可以做其他厂家的，如此而已。而经销商虽然比较辛苦，但是总销量大了，利润自然也就来了。
由此一来，经销商的作用得不到体现，厂家疲于应付当地市场的一些情况，而忽视了对经销商资源的充分调动。尤其是在近两年，成本飞涨，但是销量并没有随之上涨，厂家经营压力骤然增大。
因此，如何让经销商专心经营自己的品牌，成为众多兽药企业迫在眉睫的事情。这里指的“专营”不是要求兽药经销商只做自己一家的产品，而是要让兽药经销商把手里的钱和精力尽可能放到自己的品牌上来。
兼营是出于自身发展考虑
其实兽药厂家应该考虑到，不是兽药经销商不愿意专营，而是没有一个企业或者品牌能够让其吃饱喝足，寻求多个支柱也就成了无奈的必然选择。要解决经销商从兼营转向专营的问题，必须首先确认哪些品类可能存在从兼营到专营的机会，因为专营意味着原来靠吃百家饭的，现在要靠一家了，如果一个兽药行业的品类里还没有这样的强势企业出现，那么，指望经销商饿着肚子来专营几乎是不可能的事情。
要从逆向思维来考虑这个问题，从经销商的角度来看他为什么要兼营。
兽药经销商选择产品时，一本他首先要经营一些大品牌，这些品牌销售规模大，推广相对容易，利于经销商借此品牌进行渠道拓展，也可以帮助经销商奠定行业地位，但这些品牌普遍利润较低。为了弥补大品牌在利润上的缺陷，经销商还要寻找一些利润型的产品。
如果兽药企业能把自己的产品按照这个原则组合，应该算是比较合理的。
只选择能“专营”的经销商
在实战中，厂家要甘心降低身份，尽量选择成长型的合作伙伴。如果这个兽药经销商对你的产品重视程度不够，即使他做得再大也不是你的合作伙伴。这时厂家要甘心降低身份，去找一个比现在这个经销商规模再小一点的经销商，通过你的力量把他扶持大。这样他会更重视你的这个品牌，可能会把百分之八十的精力放在你这个品牌上。二三线品牌在做市场中更要注意这一点，必须要找门当户对的经销商，找成长型的，销售规模属于中下等的经销商。
只选择最有可能专心经营你的品牌的经销商。对于资金实力不强、品牌势能不高的企业来说，首先，选择从薄弱区域的经销商开始是个不错的选择，小池塘里照样可以捞到大鱼；再者，对于那些进入兽药行业不久，有一定实力的外行经销商，也是最佳选择之一，因为其兼营的惯性思维还不重，容易转化，只要能找到打动这些经销商的利益点，很容易成功，他们有一定的实力，有做强做大的激情，有信心，比较专一。
