没有人的成功可以复制，因为一个从底层成长起来的销售团队管理者，他的经验是关键，而这种经验是不能复制的。销售是很实际的东西，很难操作，不是靠照搬别人的技巧就能成功的，别人的不一定适合你。你想要什么样的团队？你的团队什么样你就满意了？这是在团队建设之前必须要考虑清楚的问题。
第二次希波战争期间，斯巴达国王列奥尼达亲率300士兵，迎战数万波斯精锐强兵，死守温泉关。国王对300勇士说：“我们就在这抵抗他们，我们就在这杀死他们，勇士们，牢记此时此刻，因为这将伴随你们一生。”随后，国王隐入阵列成为一名士兵，他们聚在一起，列成方阵，手持茅、盾，只凭“推——刺——挡”的重复动作奋勇杀敌。国王列奥尼达冲出战队杀敌，300勇士紧随其后。举起盾牌遮在头顶，迎接箭雨，在阴影中作战。骑兵来袭，方阵化为梭子阵，插入敌人战队之中厮杀。
对于战斗团队而言，300人只是个小团队，上面描述的这一段是典型的小团队管理的工作状态：首先，团队领导要提出工作目标，并赋予愿景。我们要做什么，做到什么程度，这是在工作之前必须要明白的，在这场战斗中，杀敌是目标，比目标更崇高的就是愿景“战死沙场，永垂不朽”，这是人们努力工作的意义，是一个团队的灵魂。其次，在正常作战过程中，国王变成一名士兵，团队不需要有人指挥，这就是组织。而无人指挥的情况下，保持队伍的稳定性成为关键，如何保持？一是靠平时的训练，不但统一动作，还要贯彻思想；二是以身作则，给他们示范怎么做才会更好。再次，列奥尼达自己杀出战队，后边的队伍并没有混乱，紧随其后，这是激励。激励最基本的方式就是垂范，言传身教，这也是最好的激励方式。另外，领导还应该具备风险意识和创新意识，能够提前做好应对箭雨的准备，阴影下作战，还能适时抛弃方阵，用梭子形阵势对付骑兵。类比销售团队，300人算是中型团队，一个中小团队，如具备三个方面，则是卓越的团队：一是在组织内。一群人聚在一起，这不叫团队，只能叫团伙。只有有组织有纪律的队伍才叫团队。二是具有真正的团队精神。每个人都是团队中的一员，领导也如此，不以“国王”为中心。三是充满战斗精神。长时期的作战是对精力和体力的巨大挑战，没有战斗意志的支撑，根本坚持不到最后。
电影《赤壁》中有一个片段，赤壁后山方圆八里不见吴军，曹军嘲笑吴军是缩头乌龟。就在他们大笑之时，孙尚香出现，一箭射中敌兵，调转马头，诱敌深入烟幕之中。曹军方出烟幕，便遇箭雨，被吴军逼入八卦阵，周瑜等人在高台上指挥变阵，斩杀敌军。这是典型的大团队的作战方式，动辄几十万人参战。类比销售团队，五六千人的销售公司就是大团队了，具备三方面的特点：一是权谋化倾向。管理小团队，不用想太多，但对于大团队，光靠拍脑袋让人听你的，这样的想法太过天真幼稚，要多想一想。劳心者治人，劳力者治于人，做管理所用的心力往往比琢磨客户要用的大得多。二是以领导为中心。要发挥八卦阵的作用，作为领导的周瑜等人没有像斯巴达列奥尼达国王一样站在阵中，而是在高台上指挥。松下幸之助说：“员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增加到5万至10万人时，仅是心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来带领他们。”三是建立领导班子。大企业的领导班子一般是一正两副，正领导是主要决策者，副领导一个出主意，一个管执行。
一个领导者要知道自己想要的团队是什么样的，怎样的团队才是优秀的、卓越的。去大公司面试，往往对方会让你描述一下心中理想的团队，你描述的团队是让干什么就干什么，那是僵尸团队。而对于那些假、大、虚、空、套的描述，人家根本不会用你。连自己想要的团队什么样都不知道，怎能指望你能带出什么好团队。而只有业务思路，没有管理思路的人，只能在这个公司活着，出去了一文不值，只能从头开始。三岁的女孩想让同行的爸爸给背书包，但却不直接说，只三番两次地让爸爸提提她的书包重不重，最后爸爸明白了孩子的意思，将书包拿过来提着。小孩尚且如此，何况是大人？员工的思想要更复杂，领导驾驭起来更困难，管理不是那么简单的。刘邦问韩信：“我能带多少兵？”韩信答：“十万。”刘邦说：“你呢？”韩信说：“多多益善。”刘邦说：“你这么厉害怎么被我领导？”韩信说：“陛下不善带兵，但善带将，所以我受你领导。”一个大公司，层层提拔起来的管理人员，往往不是销售冠军，而只是业务优秀。销售干部最有价值的不是客户，而是团队，是他身边的那一群不离不弃的兄弟。马云的燕云十八骑、刘备的桃园三结义，各有各的团队，有的人干了十年却发现身边没有兄弟，一旦公司出现变动，则什么都没有，还要从头开始。当然，也不是所有企业都看重这一点，外企更关注履历，看你在哪家公司服务过，国内企业一般会关注你有哪些兄弟跟随你，因为他们聘用你是为了搭班子。
