我是国内较早研究合作社的，如果说同时集研究和实践养殖合作社于一身的，恐怕我当之无愧了。早在《合作社法》出来之前我便开始研究、推广、实践、运营合作社，那个时候，去工商局注册，工商局自己都不懂，也不清楚注册程序，也没有注册表格，我自己打印好带过去。但为什么我后来又没有大举推行合作社呢?
事实上，很多国家的合作社发展的都不错，而唯独中国这方面不尽如人意，大部分合作社都是挂羊头卖狗肉，或者只有一个空壳子，或者不具备合作社的“五原则”。合作社的“五原则”是衡量是不是真正合作社的标尺之一。合作社不是股份制，也不是合伙企业，合作社是一种专门的互助经营模式，发的营业执照都是单独设计的。
1、合作社五原则
❶自愿互利的原则
❷按经济规律办事的原则
❸民主平等的原则(一人一票制，不按照一人一票制，应当限制股金分红)
❹资本报酬有限原则(利益分配上坚持按交易额分配和按资分配相结合)
❺合作社财产产权明晰原则(指对不可分割的公共积累的产权界定上)
我国大部分合作社并不符合合作社五原则的后三项。第三条和第四条，合作社的组织者不愿意实施，第五项则几乎无法实施，很多地方、很多时候，合作社其实是由少数人拥有的、打着合作社牌子的经营组织，在第五项上面临法律风险，就像当年带着红帽子的集体企业一样。
2、合作精神和原则值得借鉴
如果作为一种商业模式，合作社所应当体现的合作精神和原则具有较大的意义。在养殖业，通常以标杆养殖场(户)为发起人的合作社具有较强的生命力，而以经销商转型做合作社的，则很快遇到了新问题。
合作社最大的价值是合作，是以弱者抱团取暖为出发点的合作，在中国，很多时候则成为强势企业和组织者利用合作社作为销售和利益平台。所以，就无法真正践行“合作社五原则”，没有这“五原则”，合作社的生命力就大大折扣，这是个矛盾，但不是无法解决的矛盾，这种矛盾的产生和人有关，而不是制度上的设计问题。
的确，中国养殖业发展到了今天，抱团取暖的合作变得比任何时候都更重要，但也正于此，真正的变化和转型远比换一块牌子更紧迫。
以传统经销商为例，为何过去的商业模式即将走到尽头?源于经销商的身份，那种中间商的身份决定了获利方式。而合作社则不同，如果经销商成为合作社的组织者，那么，就赋予了他新的使命：成为一个价值圈的整合者或重要参与者，这种关系不再是对立的和自私的，而是通过价值圈整体价值和效率的提升来分得一杯羹。如果是以这种方式，传统经销商可以获得新生，反之，则失去最后的转型机会。
3、经销商转型合作社的三大硬伤
我认为，在中国，合作社很难批量复制。中国人的合作多以分道扬镳结束。对于经销商这个层面，原因有三：
❶宁做鸡头，不做凤尾
商与商之间的合作失败居多。别说是经销商这个层面，就是企业(饲料厂、兽药厂)合作成功的案例也少之又少，为了避免有人对号入座，在这里就不举例了。原因之一就是如题所说。商与商之间过去是竞争对手，今天要合作，要逾越很多障碍，这不是利益所能驱使，还有格局和心理因素。商与商之间很难合作，那么商与用户之间是否可以合作?
❷历史包袱，很难甩掉
如果是传统的经销商转型做合作社，则面临一大困境，就是过去存量的赊销(帐)。过去，经销商通常有大量的赊销，利润率也较高，现在，由经销商组织合作社，如何解决历史包袱?经销商的原动力是利益驱动，在做合作社的预期收益不确定的情况下，又是否愿意舍弃一部分既得利益?只要既得利益不舍弃，历史包袱不甩掉，合作社就无法真正重塑价值分配体系，其结果也就可预料了。
❸运营的透明度
当然，我这里说的是真正的合作社，而不是挂羊头卖狗肉的合作社。合作社要想成为社员自己的组织，并获取来自社员的支持，需要绝大多数成员的信任，信任来自于运营的透明度，暗箱操作、没有透明，哪来的信任?没有透明度，很难有参与感，没有参与感，是合作社的硬伤之一。合作社究竟是公器还是私器?掌控者的初心和态度决定了透明度。毋庸避讳，本来人与人的信任度就不高，如果运营缺乏透明度，大家都会追逐短期的利益。
4、合作社发展必须具备三大基础
当然，在中国，合作社依然有很大的吸引力。包括国家对合作社政策上的支持，以及合作社这种形式更容易满足社员的参与感、存在感。但要想把合作社办好并焕发出生命力，必须具备三大基础：
❶合作之心
合作社不是私器，是通过合作社的方式，抱团取暖、优势互补、采购和出货量叠加等等来获得竞争力，组织者不是主宰者，而是价值、资源的整合者和服务者。不是简单的以另外一个名头卖产品，而是重塑利益获取和分配方式。搞不清这一点，它的本质还是经销商，还是新瓶装旧酒，无法提升竞争力。
❷开放精神
合作社对内是合作，对外是开放，一切有利于合作社组织发展的、有利于社员利益的东西，都应该对其开放，一个基于个人私利的合作社很难发展，只会日落西山。很多经销商觉得大一点的养殖场不会跟你合作，这种想法是错的，多找一些大一点的养殖场加入，和上游的议价能力更强，采购成本肯定会低于养殖场自己和上游企业谈判，这是商业规律，是(罗虚代尔)合作社发起的原动力。罗虚代尔先锋社(合作社)最初的原动力是13个工人每人出“一英镑”，然后一起去买面包，这样，面包就会更便宜。也就是说，最初的合作社是因为消费，是为了集中购买力去谈价格。
❸核心能力
合作社是否具有强大的吸引力，吸引到更多的资源，更多的社员，用规模赢取竞争优势，取决于其核心能力。在初期，(核心能力)是能否建立解决成员难题的能力，如融资和产品溢价销售。后期则是通过建立系统的采购、服务、成本控制(包括融资方式带来的成本控制)、风险控制、溢价销售、发展资源获取能力来带动社员进入良性的发展循环。不能建立这些核心能力，就无法在市场竞争中取得优势竞争地位，最终会被社员所抛弃。
5、结语
❶合作社不是新生事物，却是永久的课题。
合作社起源于1844年，英国罗虚代尔镇，至今已172年的历史了，但合作社依旧焕发出其旺盛的生命力。做合作社不应是一个概念，而是一种自我革命的实践，做合作社要和私欲做斗争，只有战胜私欲，才能获得阳光利益。
我认为，合作社几乎是无法批量制造的，原因就是上面(合作社发展必须具备三大基础)说讲的。
❷合作社是合作精神的体现，合作是其根本。
这与我提倡的“区域产业价值圈”有异曲同工之妙，想打造这样一个价值圈，你同样需要有合作精神，没有合作精神，你要么有实力自己去做一个产业链，要么你只能单干，单干能满足未来畜牧业的更高、更多的需求吗?所以，对大多数要转型，而资源又有限的人来说，合作是唯一的出路。大家成功转型真正的障碍在这里-合作精神。
❸靠概念做不好合作社，靠创造社员利益才可以。
这相当于我们经常讲的“客户价值”，客户在生产经营活动中，因为你的参与，而创造出的那部分价值。不过，合作社社员的关系是合作关系，而“客户价值”，是基于买卖关系。虽异曲、却同工。
中国的第一部《农民专业合作社法》颁布于2006年10月31日，生效于2007年7月1日，至今也已10年历史，为何已经历经10年依然没有达到国家和我们想要的结果，是值得我们深思的。对于合作社的研究，网上资料泛如星河，今天，发展合作社，绝对不是在网上抄袭一点资料，编辑一下，包装一下概念就可以的，必须坚持合作社的原则，重视社员利益，这才是合作社能够发展壮大的根本基石。否则，看似万仞高楼，也只能昙花一现。
