在企业中，无论做什么事，都有做得最好的人，也有最差的人。这就提出了一个非常重要的问题，我们是从“最好到最差”进行管理？还是从“最差到最好”进行管理呢？有人认为这是一个无足重轻的事情，只要我们将所有人都能管好，好、差的次序是不重要的。但是在很多情况下，管理确实与好、差的次序有着密切的关系，有时还是非常重要的关系。
从“最好的”开始？
销售队伍中业绩的好与差是一目了然的，这是一个最能区分好差的环境。如果公司希望推广一个新的政策、新的产品、新的销售方法，你更关注好、差中的什么人呢？很明显，多数情况下你会关心好的人。原因很简单，因为你觉得如果连这些人都做不好，那么差的人不是就更干不好了吗？这是一个看似合理的逻辑，但是就是这样的想法，很有可能使我们的策略无法落实。
曾经有一家公司希望销售人员尝试一种新的销售方式，对于公司来讲这是要面临很大风险的，因此下了很大的决心，希望能够快速的取得一些成绩，度过难关。为此，公司专门找了表现好的销售人员谈话，争取他们的意见，并还推出了很有竞争力的激励政策，希望这些好的销售人员能够起到带头作用。但是非常遗憾，尽管公司做了很多的工作、出台了各种政策，这些人并没有按照公司的要求做，最终造成公司在改革面前进退维谷、步履维艰。类似这样的情况是很多的，那些所依赖的人并没有发挥他们的作用，究其根本原因有三点：
第一，销售人员只愿意挣“容易挣”的钱，而不是多的钱。如果一个事情很简单，并且能够轻易的获得收获，而另外一件事情利益很高但是需要较大的努力，绝大多数的销售人员都会选择前者，而不会按照利益的多少进行选择。这对“重赏之下必有勇夫”是一个讽刺，重赏是他觉得容易获得的重赏，而不是需要付出较大代价的重赏，人的劣根性在这里暴露无遗。所以企业一定要认识到这一点，不要以为只要承诺给钱，所有的人都会往前冲。改革往往需要超额的付出，在对比现在与未来的艰险，很多的人会选择前者，越是好的可能越是这样。
第二，今天比明天重要。公司重视明天，不代表员工也重视明天，越是好的销售人员把今天看的越重，因为这是现实的利益，对于已经站在优势地位的人来说，今天永远比明天重要，销售人员尤其是这样。
第三，能做好也不一定有带动作用。公司希望好的销售人员的成功能够起到带头作用，但是事实并不是这样，即便是有一些好的销售人员取得了成绩，也并不能对团队起到极大的激励作用，因为那些差的人感觉这是理所当然的，对他们根本没有触动。
从“最差”的开始
所谓最差的绝对不是不可救药的，不可救药的人只能被淘汰。我们这里所说的最差的，主要是指还没有上路、需要提高，近期表现不佳的销售人员。但是他们本质上是愿意干好的人。一个从本质上就不愿意干好的人就是不可救药的人。同样是上面的事情，如果从最差的操作，可能效果就会完全不同。比如可以选择我们上面描述的那种最差的，这些人的数量一定是比好的多，而且普遍能够接受公司的安排。只要公司的策略是正确的，同时能够指导得法，依靠他们的努力一定可以取得不错的成绩，只是时间会长一些。但是这样的效果是最有说服力的，一个让所有人都认为最差的人都能够完成任务，那么所有人没有道理不完成任务，这样的逻辑是最简单，也是最有说服力的。为什么差的容易成功呢？原因也有三条。
第一，愿意改变现状。不好的人都愿意改变现状，对于那些已经落后的人来说，能够有这样改变现实的机会，绝对是一种鼓舞，特别是那些刚刚进入公司，需要彻底改变自己命运的销售来说，更加的重要。因此从这个角度来看，那些现在表现差的销售人员可能更加愿意投身到改革当中。这是我们应当清醒看到并要有效利用的。
第二，服从意识强。如果从服从意识上来讲，业绩不好的人有时候比表现好的更有服从意识，这可能是因为排名末尾的销售人员有压力感、负罪感，因此，公司的安排，他们的排斥状态是最低的，也最容易从心理面说服自己。
第三，更有普遍性。好的永远是少的，不好的永远是多的，这也最是符合羊群效应，两个不好的竞争，一定比“好的”与“不好的”竞争更加激烈，也更加能够起到激励作用。
第四，下得去手。由于本身就是不好的，同时人数又很多，如果改革中干的不好，管理者采取措施、进行处罚的时候绝对不会手软，因此策略的执行会非常的到位。如果是针对好的销售人员，管理者往往会有所顾忌，遇到问题、困难往往心慈手软，造成心理上的弱势，反而事与愿违。
拉与压的配合
管理中要注意“压与拉”的结合。所谓的“拉”就是建立表率，所谓的“压”就是淘汰。从“好到差”就是“拉”，从“差到好”就是压。同样的一件事情处理的角度不同起到的效果也是不同的。
光有“拉”没有“压”是不行的。就像我们上面谈到的。希望一个表现优秀的人起到良好的带头作用，有时候是行不通的。这种从上到下，从好到坏的拉动方式是缺乏压力感的。因为，在很多人的主观判断中，好的就应当好，差的就应当差。另外，一个好人并不一定能够带动一批差的人。因为拉动往往需要被拉动的人有自我反思，寻找差距的意识，并以此产生强烈的改变欲望，才能产生拉动的作用。但是多数差的人自我反思的意识是比较脆弱的，特别是当用来比较的对象，是那些他们心目中最好的人的时候，是否真的能够起到带动作用，值得怀疑！
以压为先导往往容易成功。从最弱的、最差的、最没有经验的、最不起眼的人开始，让这些人成功往往具有震撼力，它的震撼力来源于对比他们好的人的压力感。如果一个差的人能够追上，甚至是超过在他们前面的人，可替代性的法则就会启动，而可替代性是所有竞争的基础，替代性越强竞争越激烈。所有人都不愿意被淘汰、被替代，特别是前面的人，那么竞争就会充分展开。而只要充分竞争，所有人都会被笼罩在压力的下面，企业的改革就会获得最根本的动力。这是符合客观规律的，最起码比拉力来的更直接。
拉、压要结合。单纯的只强调压是不科学的，因为总会有人在压的过程中成为英雄，是英雄就要表彰，就要鼓励，他们从底层到顶层的表率作用，对任何人都是一种教育，一个学习的榜样。正因为看到了榜样的状况，才使更多的人有了前进的欲望与信心。但是这些都是主观的反应，不是客观的事实，我们很难根据一个英雄事迹的感召去打造一个强大的团队，还必须依靠刚性的压的手段，就是要充分关注底层差的人，他们的进步将会对整个团队产生巨大的压力，这种压力是独立于个体的自我意识之外，是产自于客观竞争的结果，它更加的真实、可靠，具有广泛的持久性。压是拉的基础，拉是压的提升！
