过去用员工的体力，未来用员工的脑力；过去靠员工加班，未来靠员工创新；过去靠金钱团结，未来靠使命凝聚；过去靠经验管理，未来靠流程复制；过去靠能人专制，未来靠系统运营。然而，管理者的现状是：重业务，轻管理；重个人，轻团队；未经过系统的管理技能培训；不善于跨部门沟通。移动网络的出现也给管理者带来新的问题，信息越来越透明，传播的速度越来越快，人与人变得越来越平等，权威变得越来越没有说服力，组织管理越来越扁平，命令式权威变得越来越不奏效。于是，管理者面临三大挑战：信息同步快，思维如何同步？网络互联多，智慧如何互联？知识获得容易，学习如何改变？企业问题，都是企业发展和成长中的问题，归根到底是管理者的问题。管理者就是发现和解决问题的人，管理者看不见问题是最大的问题。管理者的问题首先是思维模式的问题。管理人员要过好三关：1.位置转换关，业务或技术人员转换为管理人员，处世风格也应该转换。2.当好恶人关，起好承上启下的作用，不怕得罪人。3.准备吃亏关，管理者就是领导者，要处处身先士卒，吃亏在前，享受在后。总之，要关心员工生活，帮助员工解难，遇事不急不恼，关键时刻冲在前。一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”工作不是做了，而是做对，要先榜样后管理。从管理的角度讲，主持犯了三个错误：1.没有提前公布工作标准，钟要撞到什么程度。2.没有说明撞钟的重要性，而不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理。3.没有进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。“优秀员工”不是“天生的”，是领导者“培育”出来的，能为“带兵打仗”的兵，一定是你手“带”出来的。管理的基本观点是：1.下级的每一次失误，都反映管理工作的缺陷，失误是信号！2.管人管到位的前提是“带”而不是“管”。3.好员工都是带出来的，带好团队管好人是关键。到底我们要“带”什么？管理者有九带，带人心（心态），带人标（标准），带人行（习惯），带人梦（梦想），带人性（本性），带人质（素质），带人思（思维），带人欲（欲望），带人果（结果）。领导是员工的样子，员工是领导的影子。企业管理标准化、制度化就是给人一个标准、一个样子。卓越领导者有五大习惯：以身作则、共享愿景、挑战现状、率众人行、激励人心。现代企业要求管理者具备四项技能：带队管好人，登台能讲课，提笔能成文，即兴能发言。带好团队管好人的方法和步骤是：说给下属听，做给下属看，让下属当着自己的面做一遍，做对了表扬他，做错了培训他，直到胜任为止。技能是练出来的。假如有甲乙两个人。甲一门心思想偷懒，想占公司便宜，但公司一直没有给他偷懒的机会，直到退休，他也没有得逞。乙年轻时就立志做一个好人，后来在工作中发现，占点公司便宜也没人发现，发现了也没什么大不了的过错。他后来作为贪污犯被抓进了监狱。试问：一心想做坏事却从未做过坏事的甲，与本不想做坏事却做了坏事的乙，哪一个是我们通常认为的“坏人”？显然，乙不仅是坏人，而且是个罪犯。管理应该是事前预防，还是事后惩罚？管理要先怀疑，后监控监督。管理者不要把“不应该发生的事情”发生的可能性寄托于人性本身的善恶，恶，而应假定其一定会发生，然后事先制定预防和监控措施，如此才能及时为下属的行为纠偏，这是管理者的大爱。好人是被监控出来的，“让我们能长期合作，我最好不要让你骗我第一次”，这句话的重点是事前预防，这样的好处是能维持一长期有效的合作关系，用这种方式管理员工，管理者会发现坏员工越来越少，因为好人是被监控出来的。坏人是被试出来的，“你可以骗我一次，但不可以骗我第二次”，这句话的重点是事后惩罚，但不管怎么惩罚，合作关系再也不会有了，用这种方式管理员工，管理者会发现坏员工层出不穷，因为坏人是被试出来的。好的管理使坏人变好人，坏的管理使好人变成坏人。用人要疑，疑人要用。信任可以让人才放开手脚施展自己的才华，并且易于形成团队凝聚力；怀疑对人才是一种爱和保护。怀疑一个人会犯错误，因而事前制定了预防措施和监控制度，这样就能及时纠正人才的行为偏差，因而可以长期使他施展才华，有所作为。管理是一种严肃的爱。开始于恶，结束于善；管理从恶出发，才能得到善；管理从善出发，往往得到的是恶！管理就是先假设怀疑，然后监控监督。管理就是先当小人怀疑，后当君子培养。
