案例： 临近年底，胡总的心情跟这冬日里的雾霾一样，变得日益沉重。 去年这个时候，胡总的心情也不好。公司业务停滞不前，上市计划也搁浅了。但有一天，胡总在网上看到了一篇文章，题目是“王明夫：人才奔腾，怒放生命”。看完之后，胡总仿佛脑洞大开，人才是根本，人才是第一生产力，太对了！ 于是，胡总开始了“圈人”计划。 凭着公司在业界的口碑，以及多年来市场份额老大的江湖地位，胡总很快为公司圈来了一大批人才，上至高管，下至技术工程师，甚至有一个十几人的小公司都被整体收编过来了。 看着公司里人头攒动，胡总心里好不得意，人才在手，业绩不愁！ 半年之后，胡总开始有点不爽了。 首先，人一多，问题就来了。以前没有人敢直接跟自己讲条件要待遇的，现在时不时的就有人来探口风： “老板，我的工资一直没动了，年底是不是能调一调？” “老板，我们部门最近老加班，大伙儿都在问有没有加班费呢！” “老板，这个单要谈下来了，能不能多给几个点？这可是个大单，我们费了不少劲！” 再有，现在公司出现了一些不好的苗头。以前员工们做事情你争我赶，现在做事你推我让，还有的明显出工不出力，在那磨洋工。 更让人恼火的是，几个势在必得的百万大单，也莫明其妙地丢了，项目上的客户投诉也开始多了些，有几个老的技术骨干还辞职了！ 转眼到了现在，胡总的眉头更紧了。刚刚财务告诉他，今年合同额增长了10%，但是人工成本增加了50%！ 人才有了，可是公司业绩并没有明显提升。到底哪里出了问题？ 理论： 其实，受类似问题困扰的不仅仅是胡总一个人。一直以来，许多企业家、老板都在思考，如何让员工做出更好的业绩？尤其是在当下艰难的环境下，如何做到这一点，好像更加困难了。没人吗？我招人了啊！没激励吗？我涨工资了啊！怎么还不行呢？！ 有一点不容我们置疑，那就是受到激励的员工能够创造更好的业绩。到底什么东西能够真正激励员工，让他们做出最好的业绩呢？ 很长时间以来，人们一直都在试图破解这个难题。最新的生物学、神经科学、进化心理学等领域的跨学科研究结果发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。保罗·劳伦斯和尼廷·诺里亚在《驱动力：人性如何塑造选择》—书中阐述了这些情感驱动力：获取，即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；理解，即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界；结合，即个人和群体建立联系；防御，即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是人类一切行为的基础。 哈佛商学院的几名教授尼廷·诺里亚、鲍里斯·格鲁斯伯格等人对此理论做了一项深入的研究。他们调查了《财富》500强中300家企业的员工。对每个驱动力因素与员工激励度进行了对比分析。研究结果表明，任何一个驱动力只要稍有加强，员工整体激励度就会出现相应的提升。但激励度的大幅提升还是来自对所有四个驱动力的整体影响。如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力，就能最大程度地提高员工的整体激励度。如果其中一个驱动力比较弱，那么即使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。 答案似乎要揭晓了。要想激励员工，应该从上面这四个驱动力入手。怎么应用到我们的管理实践呢？我们可以采取哪些行动来满足这四个驱动力，从而提高员工的整体激励度呢？ 实践： 胡总最终请来了咨询公司。 经过一番细致的调研和分析，顾问们给胡总开出了如下药方： 1、重新设计奖励机制——基于“获取”的驱动 每一个员工都会努力去获取一些稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，员工就会感到高兴，反之就会不满意。这种获取不仅是金钱上的，还表现在名誉、地位等无形的情感体验上。 奖励制度是实现这一驱动力的最好工具，但在胡总的公司运用得却并不好。员工的薪酬收入大部分是固定的，只有年终有一个双薪，与项目运作的成败、好坏、回款、客户评价等都没有关系。而职位晋升，只有这样一个路径，刚入职是助理，然后是工程师，再往上是项目经理，再往上是部门经理，理论上可以再升到副总，不过还没有人做到过。 顾问们重新设计了公司的薪酬分配制度，将原来的固定收入为主的薪酬结构改成了固定+浮动的结构，浮动收入与绩效表现紧密挂钩，不仅是个人绩效，还有整个项目运作的绩效。 另外，重新设计了职位晋升制度，表现好的员工不仅可以增加奖金，而且还有机会获得职位的晋升。职位晋升设置了专业和管理两条通道，其中专业通道上设计了诸如初级工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程师等序列，每个序列还划分了更多的级别和档位，明确了晋升的资格要求，只要达到条件，就可快速晋升，以让员工获得“成长”的快感。 2、重塑组织架构——基于“理解”的驱动 当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。正是由于“理解”这个驱动力，员工才渴望做出有意义的贡献，让人充满激情。 满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的工作。为此，顾问们建议公司打破目前的职能式组织架构，建立以项目制为单元的新的组织形式。过去的工作流程是按职能划分部门，一个完整的项目由不同的职能部门切割完成，导致没有人对项目整体结果负责。同样，员工只了解和熟悉自己所在部门的工作流程，对其他部门的工作知之甚少，缺乏通晓全项目流程的全面型人才。 新的项目制组织下，所有的业务流程被重组到一个个项目小组中，每个项目小组负责项目的全流程运作，对提交给客户的最终结果负责。在这种模式下，来自不同职能部门的员工能够相互学习，掌握原来不具备的知识和技能，积累全项目运作经验和能力。 3、创建企业文化——基于“结合”的驱动 人们一般都会与父母、亲属或种群建立密切关系，而且这种关系会扩展到更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高。 要满足员工关于“结合”驱动力，培育强烈的组织情感，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。 顾问们建议公司先从文体活动入手，以有形的文化活动带动无形的文化理念建设。成立多个兴趣小组，如篮球、足球、羽毛球、健身、长跑、瑜珈等，并定期开展活动，公司提供相应的活动经费支持。从文化活动中营造组织氛围，增强员工的归属感和团队感。 4、制度建设——基于“防御”的驱动 面对威胁，保护自己，这是人类的天性。对于职场上的员工来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图。这种驱动力得到满足后，员工会得到安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。 建立公正、透明、可信的制度管理体系，有助于满足员工的“防御”驱动力。顾问们帮助胡总的公司重新梳理了各类管理制度，在制度的修订过程中广泛征求员工的意见，最后制作成管理手册，让每个员工阅读和知晓。同时强调，制度一旦颁布，必须严格执行，老板也不例外。 结语： 栽好梧桐树，引得凤凰来。 企业招来了人才，只是第一步。只有建立好的企业生态系统和组织成长环境，让人才能够在组织中获得激励的正能量，才有可能真正实现人才奔腾、怒放生命！
