误区１．客户的开发力度不够，大客户没有，小客户一堆，要死的客户很多，以老客户的销量为主；
原因：销售代表的原因：
（1） 开发新客户和大客户的能力和经验不够，有实力的客户拿不下来，只好去开发小客户。
（2） 缺乏激情或者激情消失，不愿意冒险去开发新客户，吃个老本，得过且过，轻松自在；
（3）不懂得客户关系管理的重要性和技巧，不知道什么才是重要的客户，什么是要淘汰的客户，浪费自己的时间精力不说，还会抬高公司的管理成本。
（4）没有事业心和进取心。
公司的原因：
（1）缺乏明确的业绩目标；
（2）考核标准不全面；
（3）对业务人员淘汰力度不够；
（4）缺乏有针对性的激励手段
对策建议：
（1）对业务员的具体情况进行分析，判断那些营销人员是因为能力和技巧不足所致，哪些是因为心态不正所致。分别给予技巧的培训和心态的矫正；
（2）改进和完善销售管理制度和激励政策，调整考核指标，强化新客户开发、利润率、回款率、客户关系管理等内容，使销售人员的素质更全面；
（3）引入客户关系管理体系，逐步完善相关管理制度，让业务员了解客户关系管理与业绩、客户开发成本与收益等的关系；
（4）运用鲶鱼效应，适当引入有效的竞争机制，增强企业活力；
（5）明确企业的发展规划，让员工看到企业的发展远景，增强归属感和成长感。
误区２．业务员和别的公司不比销量，只比促销政策和个人收入；
原因：
（1）企业的销售政策确实与竞争对手有差距，促销难度较大；
（2）迫于经销商的压力；
（3）有些自我为中心的业务代表，索取大于贡献，他们想不出好办法，也不愿去想办法，只图省心省事。公司的优惠政策越多，经销商高兴了，我就有提成；至于成本，那是公司的事。
对策建议：
（1）虚心听取营销人员的意见，调整公司的销售政策，与比较对象的政策取平或者超越之。
（2）公司领导要和业务人员坦诚比较：企业发展阶段不同，目标不同，政策和策略不同，有没有可比性。引导业务员客观地评价比较对象。
（3）发挥榜样的力量。公司应通过对那些做得较好的营销人员的业绩和做法的总结和推广，告诉大家同样的政策和方法之所以业绩不同可能是另有原因，引导业务员发现自身的不足。但要注意方式、方法及说话的口气和措辞。
（4）实在不行，及早开除。
误区３．业务员对经销商的控制力度不够，上量和要款困难，回款滞后；
原因：影响经销商上量的因素：竞争对手的影响；自身的产品质量和效果；促销手段问题；业务员与经销商的关系；经销商的忠诚度；公司的实力和品牌影响；
产品销售不畅，造成货款周转慢；公司政策有问题（允不允许赊销、现金提款的优惠；业务员的提成与汇款有无关系）业务员怕失掉客户；（没钱，没啥给你；有钱，我不给你：用户欠我的钱，你的产品不好销；你的促销政策没力，业务员的承诺没有兑现）
经销商本身的信誉。选择的问题。应该淘汰。
对策建议：
（1）尽可能地提升品牌和实力。品牌和实力是和经销商谈判的重要砝码。对于那些品牌知名度和美誉度都较高的兽药或者饲料产品，用户乐意用，经销商也竞相经销，此类现象便不易发生。
（2）规范、完善经销合同。企业应根据自身的实际情况制定销售政策和经销商的选择标准，尽量选择那些有先进的经销理念、事业心强、信誉好、认同供应商企业理念和政策的经销商，并通过合同的方式明确彼此的权利和义务，尽量避免这些不愉快的事情发生。
（3）建立并不断完善经销商管理制度，帮助那些不懂得如何进行经销商管理的业务员提高管理技巧。
（4）鼓励业务人员同客户建立良好的客情关系，而非简单的酒肉朋友关系，尤其注意同客户的财务人员出好关系。
（5）对业务人员进行必要的回款和讨债技巧培训。
（6）警惕那些心术不正的业务人员和客户串通，故意赖账。
（7）严格考核、监督和淘汰机制，该出手时就出手。
误4．销售代表不会拒绝经销商的无理要求；
原因：
（1）有时经销商提出一些无礼的要求，大多是带有试探性的，能多争取一些公司的支持，对自己扩大销量、降低成本都有益处，何乐而不为呢。加之一提出，有些业务代表或者一些急于开发客户的公司便会答应并想法予以满足，更助长了他们提要求的信心。不要白不要，要了也白要，白要谁不要。
（2）有些经销商同时经销多家产品，而各家的政策并不完全相同，因为它们企业所处的发展阶段不同，开拓市场的策略也不同，对经销商的激励手段自然也有很大差异。他们拿竞争对手的优势相互比较，很容易发现彼此的差异。他们故意忽视某公司的优惠政策，强调其不足之处，增加其谈判的砝码；尤其是那些经销实力很强和那些经销意识落后、能力较差的经销商都会提出一些额外的要求；如果业务代表缺乏有效的沟通技巧；过分迁就经销商，就会答应其要求，结果使自己陷入被动。
（3）公司的知名度和美誉度都还有限，尚不是知名品牌，或者是新入市，业务人员不自信，又没有经验，急于寻找经销商。
（4）业务代表缺乏洞察顾客需求的能力和有效的沟通技巧。
对策建议：业务员要善于观察，准确判断经销商的说话的意图，究竟是属于试探性的或是当真的。对于试探性的经销商，业务员完全可以通过玩笑的方式化解。如：“王老板，您可真够绝的，什么都让我们做了，你那满脑子的聪明才智还怎么发挥呀”。或者说“王老板，就我们这产品的质量和特点，再加上您那谁都学不来的生意经，想不发财都难，这点小事在您这还不是小菜一碟（这几个小钱您还会看在眼里）”。
对于那些煞有介事的经销商，却不能随便搪塞，更不可直截了当地拒绝，要以理服人。这需要业务代表具有相对高的沟通能力和技巧。公司和业代平时要注意发掘和强化公司的优势，加强沟通技巧培训；可以通过比较法、同意和补偿法等来委婉地拒绝客户的无理要求。如：“王老板您不仅见多识广，而且通情达理，您的生意之所以这么好，关键在于您讲质量，守信用，顾客喜欢来你这里买产品，大多都不是冲着促销品来的，肯定都是相信你的人品和产品，所以，有我们这么好的产品再加上你的好人缘，哪还用得着什么促销品嘛。我说得对吧，王老板。”
误区5．对售后服务重视不够，害怕给技术员出的费用多，导致市场的量上不去；
原因：许多售药公司实行客户经理制，有客户经理全权负责所自己的客户事宜，包括售后服务事宜。有些客户经理懂业务，处理售后服务比较顺手。但大多数客户经理属于非专业性销售代表，在处理售后服务时必须请技术人员出面。不少售药公司规定，谁的客户需要售后服务，概由客户经理负责请技术员并承担所有相关费用。由于客户的远近不同，技术难度不同，技术人员的素质不同，客户经理的心态不同，公司的相关规定和执行细节不同，执行中难免出现许多问题。由于售后服务直接关系着客户经理的切身利益，一些目光短浅的客户经理不能客观、辩证地看待售后服务和收入的关系，总想减低自身的成本，担心技术人员分走自己到手的钱，结果往往因小失大。其实，他们忽视了一个事实，凡实行这一制度的公司，客户经理（业务代表）的业绩提成中原本已经包含了售后服务费用；实践证明，这一做法比由公司统一开展售后服务可以节省费用，提高效率，对客户经理和公司都有益处，而对技术人员来讲效益应当是稳定的。
对策建议：
1、业务员自己加强学习，尽快成为专业性的销售人才，一身二任，肥水不流外人田。
2、当你还不是专业性销售人才时，需要摆正心态，充分认识到售后服务的重要性，明白一个好的口碑胜过千百次的努力的道理。有资料显示，一个满意的顾客，通常会对3-5个人说公司或产品的好话，而一个不满意的顾客通常会对多于12个人说公司或产品的坏话，坏话通常比好话走得更远，加入12个人每人再对11个人说，11个人每人再对10个人讲，以此类推，便会影响几百人。而饲料和兽药等产品的销售区域性还特别强，容不得这种现象发生。同时，有数据表明，如果顾客的投诉得到了及时圆满地解决，通常会有70-90以上的顾客还会同公司打交道，甚至更忠诚。因此，业代应当明白舍小钱赚长远钱的道理，争取同技术员搞好关系，实现双赢。
3、作为技术人员，应当明白，做好售后服务时自己的本职工作，不可随意地向客户经理索要高报酬、过分讲究吃住的档次。要明白，只有自己技术精湛，人品高尚，热情助人，为人随和，客户经理才会乐意请你出面，你出场的机会越多，收益自然越大，是为薄利多销；倘若自视过高，总想从别人嘴里“夺食”，别人便不会乐意请你，且你的坏名声很快便会在公司里传开，最终落得个“占小便宜吃大亏”的下场。
4、作为公司，应强化对顾客的售后服务管理，强化全体员工的售后服务意识，对业务代表和技术人员的售后服务应纳入到月度、季度、年度考核之中。对技术人员外出开展售后服务要有相应的管理制度，从费用、效果等方面要有具体的要求和监督。对于业务代表，要设置顾客投诉率指标，与业绩和考核挂起钩来。公司要设立顾客投诉电话，负责落实客户投诉事宜；公司管理者也要经常下去倾听经销商的意见，发现忽视客户投诉者要严格处理，决不迁就。因为，顾客和客户才是现代企业最大的资产。
误区6．不会处理市场的突发事件，容易将责任推到公司身上；
市场上的情况千变万化，任何事情都有可能发生。销售代表遇到一些突发事情应该是正常的。只是有些售药销售代表一旦遇到突发事件便抓耳挠腮，不知所措，甚至将责任完全推到公司的身上，造成客户、公司、业务员相互埋怨，产生诸多误会，严重影响公司形象和效益。
病因：从业务员代表（客户经理）的角度讲，可能是：
（1）能力不够，处理不了；
（2）心态不正，不愿处理；
（3）缺乏技巧，不会处理。
（4）责任心不够，草率处理；
从公司角度来讲，客观的原因在于突发事件难以预测，无规律可循，公司也难以对员工进行这方面的训练。但从主观上讲，公司是否对员工进行过这方面的训练，是否有适当而又明确的授权，是否有相应的考核标准等，都会影响到业务代表对突发事件处理的态度和效果。
对策建议：（1）业务代表要加强学习，提高技巧，端正心态，尽量减少因工作失误造成的突发事件；
（2）企业要增加处理突发事件和危机公关的培训内容；
（3）团队内部开展情景模拟，加强练习；
（4）明确责任，授权业务代表独立处理处理突发事件的权限；
（5）加强考核，适当奖励，鼓励业代积极主动地去处理突发事件。
误区7．客户的分级管理跟不上；
一粒麦子有三种命运：一是磨成面，被人们消费掉，实现其自身价值；二是作为种子，播种后结出新的麦粒，创造出新的价值；三是由于保管不善，发霉变质，丧失其价值。这就是说，麦子管理好了，就会为人类创造出价值；管理不好，就会失去其价值甚至会带来负价值。客户也是这样。客户有其双重性：企业管理得好，客户忠诚于企业，他就会为企业做出贡献；管理不好，他会对企业造成损失。客户管理的目的就是要培养能够给企业带来价值的好客户。
客户可分为四类：
1.销售量小、对企业也不忠诚的客户。这些客户是没有价值的客户，企业对待此类客户的对策就是该出手时就出手，该淘汰的就淘汰。没有进行对差的客户的淘汰，就不能培养出一批好客户。
2.销售量大但对企业不忠诚的客户。这些客户常常会成为企业最危险的敌人。此类客户“挟市场”或“挟货款以令厂家”，他们以自己的销售额为资本向厂家讲条件、提要求，厂家不能满足他们的愿望，他们就还厂家以“颜色”——窜货、降价倾销，扰乱市场或是长期拖欠企业货款，有许多企业不是死在这些客户的手中吗？如果对这些客户管理稍有疏忽，他们就会给企业造成很大的损失。如果企业所拥有的客户中这些客户占有较大的比重，那么企业的销售和市场就很危险了。
3.销售量小但对企业忠诚的客户。这是可以培养的明日之星。对此类客户，企业要多扶持、培养，努力使其成为一个好客户。
4.销售量大、对企业也忠诚的客户。这是企业最宝贵的财富。一个企业拥有的这类客户越多，市场就越稳定、越有发展潜力。
客户管理的目的就是多多培养好客户。企业通过对客户的培养、辅导和支持，以确保客户与企业共同成长、共同进步，企业有责任努力使客户与企业共同发展，建立长期的业务伙伴关系。
目前，我国的许多兽药企业的业务代表之所以不善于进行客户关系管理，主要原因在于：
病因：从业务员角度讲：
（1）业务员对客户管理的认识不足，仅限于业务交往，忽视了其他方面的管理；
（2）业务员缺乏必要的客户管理技巧，不知道该如何管，管什么，管到什么程度；
（3）不懂得或者不会运用“二八定律”（公司80%的业绩来自于20%的客户；公司20%的员工创造了80%的利润）。
从公司的角度讲：
（1）没有相应的管理政策和要求；
（2）没有为员工提供必要的管理工具；
（3）没有引进必要的客户关系管理软件系统；
（4）没有将这方面的工作纳入考核体系。
（5）优秀也无言的成功经验没有总结上来，榜样的作用没有发挥出来。
对策建议：
（1）统一导入客户关系管理系统，把客户资源公司化；
（2）把客户的资料收集和档案的建立纳入考核的范围；
（3）加强相关内容的培训，帮助业务员树立客户分类管理的意识，提高相应的管理水平。
（4）发挥榜样的作用。
实施客户分类管理，不能单纯以客户的销售量和规模来分。许多企业的实践证明：
最大的客户常常要求相当多的服务和很大的价格讨价能力，从而减少了公司的获利水平。
购买量小的客户付全价，而且服务也最少，然而，与小客户的交易成本很大，降低了它的利润。
中等的客户得到良好的服务，支付的价格接近全价，在很多场合，他们带来的利润最大。
当然，企业可以根据自己的情况确定客户评价标准。对客户做出评价后，企业应采取的对策是：重点与好客户进行交易，并扩大交易量。如果企业把大量人力、资金、时间、精力用在与差的客户的交往上，就永远无法提高销售业绩。对此，企业可采取的对策是：减少交往的次数，或是积极开发能取代该客户的新客户。
企业要对客户情况进行具体分析：
1．信用好但销售能力差的客户。他们的经营意识和经营能力严重不足，是典型的坐商，只凭老招牌与固定的客户做生意。这些客户虽然不能够促进业务发展，但足以稳定经营。对业务员来说，这也很具吸引力。
2．销售能力强但信用差的客户。他们可能在较短的时间内使业务急剧增长。这些客户的经营思想新颖、开发能力强，与这样的客户交易是业务员增加业绩的捷径。但是，业务员要注意，这些企业的基础较弱，信用条件差，这增加了经营的风险。
下面提供一些客户档案管理的方向和做法，以供参考：
（1）档案必须定期更新；最长更新期限为一年，结合行业差异性及客户数量多寡，一般在六个月左右更新一次为宜；
（2）平时要注意随时完善和增删；
（3）专人管理，授权查询；
（4）科学合理的模版建立越早越好，否则等客户多了再做调整，费力费时；
（5）档案同质化严重，需要差异化；要结合行业特征及需求增加一些新的项目；
（6）档案需要全面、详细；
（7）不仅要有联系人的资料，还要把相关角色的资料登记完整；比如：决策者、建议者、影响者、使用部门负责人等资料一并添列，避免关系不清或关怀不周，导致关系疏远甚至破裂；
（8）分层管理：基本资料、个人资料、企业资料、关键资料、核心资料......
（9）分级管理：战略级、死党级、紧密型、松散型；
（10）为每一个客户建立一个“账户”，将拜访和交易纪录添列清楚，便于合作的稳定；
（11）为每一个客户建立一个“情感账户”，将沟通的主要事项及客户的名言记录在册。
误区8．客户流失率高，不会与老客户建立亲密的长期合作关系；
病因：与上一个问题差不多。
对策建议：强化教育培训，提高业务代表的交际水平；同时将客户维系于新客户开发一样列入考核体系，并制定合理的激励政策。
理论依据：
强调保持顾客，缘于获得新顾客的成本往往高于保持现有顾客的成本。国外的营销学者的计算是，企业如果将顾客的流失率降低5％，利润就能增加25％～85％。保持顾客的获得与丢失顾客的损失，在现在企业的会计系统中是根本没有办法反应的。
有资料显示，一个高度满意的顾客会：忠诚公司更久；购买更多的公司新产品和提高购买产品的等级；对公司和它的产品说好话；忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感；向公司提出产品/服务建议；由于交易惯例化而比新顾客降低了服务成本。
调查表明：
只有15%的顾客是因为“其他公司有更好的商品”
另有15%的顾客是因为发现“还有其他比较便宜的商品”
但是70%的顾客并不是产品因素而转向竞争者。
其中20%“不被公司重视”
45%“公司服务质量差”
维系顾客关系的有效技巧
1）定期给客户送培训（给他的员工做１－２小时的短训，既拉近了客情关系，又锻炼了自己，一举两得，何乐而不为）；培训结束后客户请你吃饭，不吃，让他欠着你人情。
2）关键时刻（客户病了的时候、破财的时候、工作不顺的时候、心情不好的时候、情感失意的时候、被人误会的时候、前途迷茫的时候等等）关怀他一把，猛药治重病。
3）急客户所急（他要去机场接个人但自己又走不开、领导让他写个报告又没词儿等等）。
4）力所能及地给客户帮忙（给他出个主意、介绍个网站等等凡是能帮他正在公司提升价值的都在涉及之列，量力而为即可，别忘借助资源帮你完成）。
5）不停地晃：不谈业务，只是关心（定期通过短信发天气预报、知道他出差到某个城市时给他必要的短信关心一下等等）。
6）往客户脸上贴金（当着买手的面，在老总面前美言他等等，记着，做好事要留名）。
7）投其所好很重要，也别忘了［投其周围人所好］（他的母亲、妻子、孩子过生日，一份小礼品、一封签满同事们名字的祝福贺卡等等）。
误区9．不愿参加培训，视学习为负担；
培训应该说是企业送给员工的最大福利，一旦学会，终身拥有，别人偷不走，公司收不回，并能持续不断地为个人带来效益。同时，知识既需要积累，更需要保鲜。那么，何以会出现员工不愿意学习、培训的现象呢？
病因：
（1）培训的内容和形式缺乏针对性和吸引力；
（2）培训缺乏层次性和规划性，过勤过滥；
（3）员工没有体会到学习的乐趣，对潜在素质的提升重视不够；
（4）学习的文化氛围不浓；
（5）人员的晋升、任免、奖惩与培训没有有机的联系，缺乏必要的激励因素。
对策建议：
（1）指定系统、长期的培训计划，实施分类培训，强化针对性；
（2）培养学习性组织，创建浓郁的学习氛围，互相影响。
（3）通过一年一本书的全员性学习，学深、学透、老板带头，联系实际，写心得，谈体会，实际运用。
（4）与人力资源管理挂起钩来。
（5）进修培训纳入企业的福利和激励体系，只有到达一定标准的员工才能参加某些培训，包括送出去进修，读MBA等。
误区10、光想自己干，制作一些三无产品，快速捞一把。
病因：
（1）高利润的诱惑。一些年轻人没有创业的经历，只看到经销售药赚钱的一面，不了解开办公司的难处；除去各种显性的成本，还有更多的隐性成本不易为人们所知。
（2）职业道德较差，缺乏信用；
（3）国家有关方面管理漏洞或执法不严，为其提供了机会；
（4）公司的企业文化没有形成，员工的凝聚力不够；
（5）一些经销商的唯利是图助长了这些行为的滋生和蔓延。
（6）消费者的不成熟和法制意识薄弱也间接地营销到这一现象的滋生；
（7）个别企业自身生产经营某些三无产品获取利润，直接给这些员工提供了榜样和暗示。
对策建议：
（1）规范自身行为，减少刺激诱因；
（2）加强行业自律，创造良好的市场和竞争环境；
（3）建设良好的企业文化，增强向心力和凝聚力；
（4）建立良好的客户关系，提高竞争者争夺客户的门槛和进入成本。
（5）突出公司的品牌，交给经销商和用户识假、辨假、打假的方法。
（6）经常向员工通报国家兽药打假成果方面的信息。
