从专业技术人才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀的专业技术人员尽管有深厚的专业功底，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。因此，要成为一名优秀的技术性管理者，要首先弄清楚专业人员与管理者的不同特质，阻碍技术型管理者转变的思维模式等，进而发挥优势，克服短板，最终顺利完成角色转换。
一、专业人员与管理者的七个不同特质
1.完成任务VS带领团队
专业人员的工作目标是单纯按照目标要求完成某项任务。管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要关注团队的方方面面，是以目标为考核对象。
2.细致缜密VS抓大放小
一般来说，多数专业技术人员的思维是细致缜密的，当其进入管理层成为管理者，则需要学会抓住工作的关键，要懂得抓大放小，精通取舍之道。（书籍推荐《总经理的取舍之道》）
3.非黑即白VS非黑非白
专业人员为了完成工作任务，如何把工作完成得好？往往需要找到唯一正确的解决方案，其思维方式是非黑即白，非此即彼。但是，作为管理者来说，面对同一问题和任务，则要面对许多的不确定因素，需要灵活制定各种方案以应对可能出现的不同问题，不存在唯一正确的解决问题之道，可以说是“非黑非白”。华为公司董事长任正非在文章中指出：“一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、来自妥协，来自宽容。”他所谓的“灰度”，实际上就是指管理中的“非黑非白”。
4.针对任务VS针对目标
专业人员在工作时，常常针对的是某项具体任务。比如说农民种地，无论是给自己还是帮别人，今天的任务就是插一亩地的秧，插完了，任务也就结束了。管理者则是针对一个需要达成的目标，以目标作为所有工作的最终牵引，插秧是收获稻子的其中一个步骤，其他环节如何？还需要管理者去全面把握和布局，如果说一个管理者把握不好这个方向和大局，就有可能导致结果的偏差。
5.关心过程VS以终为始
专业人员是针对具体工作任务，所以，他们在追求最终结果的同时更关注过程的每一个细节，每一个步骤。关注过程，认真面对和解决存在的问题，才能够在工作中不断地学习，在学习中持续地成长。管理者是针对工作目标，他的工作方式是以终为始，所有工作都要朝着最终的目标努力。作为一个研发管理者，针对某一项具体任务，不可能关注过程中的每一个细节，而是重点关注任务是否按节点完成，是否完成阶段性目标，以及完成过程中存在哪些需要协调解决的问题。书籍推荐：（《成为领军人物必备的优秀习惯——以终为始》）6.专业技术VS管理艺术
专业人员在工作中是一种专业技术思维，这种思维是量化、刻板的，是追求唯一正确的解决方案，喜欢较真和钻研。管理是一门艺术，是一门学问，管理者则要运用各种管理艺术管理团队成员，并随时准备应对内部和外部的各种不确定因素。书籍推荐：（《领军是一门艺术》）
7.收敛思维VS发散思维
专业人员面对的是一个客观存在的问题，需要寻找解决问题的正确路径，所有的注意力都集中在某一个点上，因此往往是收敛性思维。但作为管理者，面对某一个工作任务、想要达成某一工作目标、，需要灵活运用不同手段，寻找不同路径实现目标，也正如张董事长经常说的整合各种资源，因此他们的思维往往是发散性的。
二、阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式
从以上内容可以看出，专业技术人员和管理者存在很多的不同特质，因此，在实现从专业技术人员向管理者转变的过程也是复杂的，阻碍他角色转变的，往往有以下四大思维模式：
1.追求完美
追求完美，精益求精是专业技术人员的优点，但作为一个管理者，还经常性的过度关注技术细节，关注过程太多，最后有可能舍本逐末，忽视或影响了最终目标。正如人们所说，比“好”还好的是“更好”，而“更好”的敌人则是“最好”，因为“最好”是相对的。（书籍推荐《没有‘最好’，只有‘更好’》）
2.重技术轻管理
技术型管理者常常错误地认为管理是空的，技术才是实的。首先是因为技术是其专长所在，所以会习惯性地运用技术思维看待管理上的问题；其次是因为管理非其所长，所以会刻意回避管理上的问题，希望用技术方法来解决管理问题。
3.凡事亲力亲为
大包大揽下属的工作，很多工作都自己亲自去做了，或者是直接参与，这样的管理者自己往往会感到很累，但并不一定能带好团队，能够做好工作。存在这样问题在很大程度上是管理者没有学会如何有效授权，另外也有一部分管理者是不愿意授权。
古人云：自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。诸葛亮生前鞠躬尽瘁，是一名优秀的技术型专家，但其死后“蜀中无大将”的局面也成为告示后人的警句。做好授权，充分发挥团队各成员的作用和价值，带领团队共同做好工作，才能提升工作效率。
4.强将手下无弱兵
强将手下无弱兵，前提是“强将”不仅是一个优秀的技术专家，同时还是一个优秀的管理者，带领出一个强有力的团队。而现实中往往是，一些技术型管理者在下属面前过于强势，不懂得培养下属，不懂得鼓励团队士气，凡事都要过问，这样反而会弱化部属的能力，也会使部属容易形成两种消极心态：一是凡事都向管理者请示，自己不进行任何思考；二是觉得“大树底下好乘凉”，凡事都依赖上司，自己不愿意承担任何责任，最终，强将手下“无好兵”。
三、技术型管理者转变的三个维度
1.时间配置：从个人效能到团队效能
技术型管理者必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，更重要的是还要帮助团队成员高绩效地完成工作。
关于时间管理，我们还是要遵从四象限原则。我们常常说，事情有轻重缓急之分，紧急但不重要的，我们要认真辨别，仔细思量，学会拒绝无价值的工作，或者安排别人去做；重要且紧急的，我们要放下一切，全力面对；对重要但不紧急的，集中力量，优先处理，防止事情变化；不紧急不重要的，要学会控制自己，抛弃此类事物，或者是缓办。
作为管理者，就要分清事情的轻重缓急，对事情分别对待。一般情况下，50%-60%以上的时间在做重要且不紧急的事情，20%-30%的时间，做重要且紧急的事，10%-15%的时间做紧急且不重要的事。
凡事不超前谋划，凡事不分清轻重缓急，不紧急的事，都有可能变成紧急的事。
2.工作技能：从亲力亲为到指导和培养他人
在工作技能方面，技术型管理者要从过去亲力亲为的动手能力，转变为通过他人完成工作的能力，即通过团队成员达成工作绩效。
管理者分派工作三要素。管理者应当具备为团队成员科学合理分派工作的能力。分派工作时要考虑部属的三方面因素：“知识、技能、意愿”，在此基础上，将部属的自身情况与其要承担的工作相对应，使二者相匹配；
分派工作中的沟通和承诺。管理者给员工分派工作，要做好与员工的沟通与承诺。让员工内心产生工作意愿，否则员工会有疑虑和压力，无法出色完成工作管理者要通过明确目标、澄清责任、提升意愿的过程，了解员工的期望值并给予合理的承诺，让部下真正接受工作安排。
3.工作价值：从独立工作到管理效能
在工作价值方面，技术型管理者要从独立工作的价值向管理工作的价值转变。那么，技术型管理者如何追求团队的整体效能？
想办法突破团队中的低效能瓶颈；
在团队达成任务目标中起到核心作用；
明确团队的鼓励对象是整体效能而非个别效率；
将团队成员捏合成一个整体并形成合力。
四、技术型管理者培育和领导团队的思路与方法
1.热情高涨的初学者
特点：这一阶段，员工刚刚参加工作或刚到新的工作岗位，内心充满美好的憧憬和高昂的热情，非常希望能在新岗位上把工作做好，意愿很高。但是，由于还没有真正进入工作状态，常常经验不足，工作能力较低
培育方式：这一时期，工作教导的主要形式是在岗培训。作为初学者，大都希望得到明确的工作优先顺序并经常得到工作结果的反馈。所以，管理者要多肯定他们的工作热情和做好工作的愿望，并且给予明确的工作目标和工作标准。
2.憧憬幻灭的学习者
特点：这一阶段，类似赛跑中的“疲劳期”，随着对环境的熟悉和工作的深入，员工开始发现工作岗位的复杂性和工作难度，感到有些吃力，对自己的能力产生了怀疑，不确定自己能否胜任。此时，员工的良好憧憬破灭了，意志比较薄弱，非常容易选择退缩。
培育方式：这一阶段的员工，既需要得到工作指导，又需要更多的支持和鼓励。这一阶段，员工非常希望有机会讨论自身的顾虑，希望有机会参与解决工作中遇到的问题。如果企业论资排辈之风盛行，不给新员工参与讨论问题的机会，就会让员工情绪变得非常沮丧，无法倾诉心中的想法。
3.有能力但谨慎的执行者
特点：这一阶段，员工逐渐克服了第二阶段的沮丧心理，重新建立起信心，能力也开始逐步上升，已经具备了做好工作的基本能力。但员工的信心仍然不足，由于担心犯错误，在工作中常常谨小慎微。
培育方式：这一阶段，工作教导要以支持鼓励为主，从之前密切式的追踪和一对一的指导到逐步放手让员工大胆开展工作。此时，员工希望管理者能够客观评价他的能力，并对他的突出表现给予及时的认可和肯定。管理者要善于激发员工的潜能，给予他们信心。
4.独立自主的完成者
特点：这一阶段员工已经变得非常成熟，能力完全可以胜任工作要求，自信心很强，工作的意愿也非常高涨，可以独立驾驭工作，管理者可对其完全授权。
但与此同时，这个阶段的员工在培育与引导方面，也会出现两种情况：
第一：由于可以轻松完成工作，所以有一种“秋天”的心态（美丽，但有向下的趋势），觉得可以很随意地完成工作。管理者要通过教导，让他们保持一种“春天”的心态（昂扬，且蓬勃向上），时刻感觉到压力和挑战。
第二：由于能力已经可以满足现有工作需要，就会导致压力不足，容易原地踏步甚至退步。这一阶段，管理者要给员工安排更多的任务，让其承担更重要的责任，感受到压力和变化，时刻都有新的目标和挑战，为公司做出更大的贡献。这一阶段，更加注重员工的职业规划。
五、结语
培育和领导团队要达到以下五个目标：
管理者的最大价值是能协助被管理者提升业绩，否则，就是管理者的严重失职；
管理就是要激发出被管理者体内的潜力和潜能，能够让员工在岗位上充分发挥才干，充满激情，进而不断提高价值；
管理的本质是让员工形成可以灵活运用的能力，要为员工创造轻松、和谐的工作环境和氛围；
管理者在实施指导过程中必须拥有可管理的空间，要德才兼备，能服众，大家愿意让你管；
技术型管理者要和员工坦陈相待，密切沟通，顺利打开知识型团队成员的心门。
作为技术型管理者，希望大家能够对照上述五个目标对目前自身的管理现状进行梳理和反思，进而针对不足和存在的问题，有针对地进行提升，能够真正实现角色转型，从一枝独秀到百花齐放，全面提升企业管理运营水平。
