任何一个成功的商业模式，一定是在产业链上有着明确的角色分工，才能价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。这点，我们从格力的“区域化销售公司”与娃哈哈联销体，可以明显得到答案。简单的说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销”重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。
厂商一体化的十一种营销模式 之 配送式营销模式
配送式销售体制首先开创于伊利冰淇淋，伊利通过精细的三级调控和管理的模式为伊利取得了巨大的成功，为其渠道的掌控、销量的攀升、新品的推广以及行业地位的提升等等带来了功不可没的成效。
这种销售模式采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道，将经销商，变为配送商，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。即以市场为导向，重新定义客户概念，对渠道进行优化，实行调控配送和服务为一体的科学分销模式。作为厂家，通过借助现有经销商的物流配送平台，打造跨区域的物流配送体系，将对于厂商双方共赢有着非同寻常的意义。它一方面可以弥补厂商双方日益缩水的利润，同时也可以借助经销商的配送力量，有助于企业整合和优化运力资源，提高产品配送速度，有利于厂商双方更好地参与市场竞争，有效地打击和挤压竞争对手；另一方面厂家通过给予经销商一定的补贴及奖励，通过对配送商的考核，对他们给予不超出行业及企业标准的物流配送费用，对于表现优异的，给予额外奖励，借此激发经销商的参与热情，不断地增强其盈利能力。
伊利在全国500多个地级以上城市建立了产品销售网络，一改过去85％的伊利冰淇淋销售是通过总经销商来完成的，现在90％的冰淇淋产品是通过自己的网络来完成，缩短了企业与消费者的距离，加强了二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。如今，伊利的新产品，3天内便可送达95％以上的市场。
在冰淇淋市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用越发重要，市场竞争在另一个层面上反应出来的就是销售渠道的比拼。针对锁定的消费群不同，冰淇淋厂家在不同的市场上展开了新一轮激战。对于目前冰淇淋厂家的渠道战，仅仅只是表面现象，其本质在于更好地贴近客户，要在这个日益细化的竞争领域占有更大的份额，就必须重视服务。
对伊利本身而言，其目的其实是很清楚的，就是要把传统意义上的经销商变成配送商，以降低中间销售成本。伊利还投入重金向超市和商场送货，大量增加冰柜投放量。包括伊利在内的冰淇淋企业今年的一个销售新动向是将销售目标瞄准了小量批发者和家庭消费者。
这样，不仅缩短了企业和消费者的距离，而且形成了规范有序的规模经营、加强了对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能，在很大程度上掌握了市场的主动权。过去，85%的伊利冰淇淋是通过总经销商来完成的，现在90%的冰淇淋产品是通过自己的网络完成的。如今的新产品，伊利在三天内便可送达95%以上的市场！而事实是，这种整合，是一种双赢整合！对于经销商而言，将经销商转化为配送商也无疑是一件高兴的事。
虽然这种模式意味着伊利就将承担更多的经营风险，更要保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就可取得一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和仓储费，没有经营风险，实质上是一种无风险回报。正以为如此，各地大街小巷雨后春笋般地出现了伊利的冰淇淋配送站。大树底下好乘凉，伊利提供的品牌服务物超所值。
渠道的畅通不仅降低成本，而且有利于新品的推广。不再像过去那样，只将一级代理商作为消费者，而是将一级经销商、二级批发商和最终消费者全都纳入客户范畴，将经销商变成了实质意义上的配送商。这样做，既可发挥经销商的配送能力和网络影响力，又能遏制经销制存在的局限性，比如代理品牌、反制厂家等等。
随着伊利主推配送体制的首创，在蒙牛、华义、德氏跟随的配送分销制新模式在快销品行业逐渐推广起来，一时间到处是精心构筑的配送平台，企业对终端店的管理和对消费者的服务上了一个新台阶，渠道发挥了更多的推广新品和销量增值的作用。
